INTRODUCCIÓN: CONFIANZA, CONFIABILIDAD Y FRAUDE
La red de profesionales enfocados en la confiabilidad de personal, fue creada en 2.002 por profesionales de Recursos Humanos y de Seguridad, quienes buscan intercambiar las mejores prácticas y experiencias de cada uno.
Creemos que una gerencia estratégica basada en las competencias y confiabilidad del personal agrega valor a la organización, pues permite que los procesos fluyan creando relaciones de confianza al interior y exterior de la empresa.
La confianza surge de la relación entre las personas y permite que las redes de relación entre empleados, clientes, proveedores y el entorno social, sean favorables a la organización aumentando su competitividad.
La confiabilidad es inherente a las personas. Está ligada al compromiso y permite que los empleados se identifiquen con los objetivos de la organización, sean leales y hagan su mejor esfuerzo, constituyéndose en una competencia cardinal.
Confiabilidad y compromiso se dan en un contexto resultante de factores como: estrategia empresarial, clima, cultura y calidad de vida en el trabajo que interactúan facilitando la aparición de comportamientos éticos o no éticos.
El fraude es un delito contra la confianza que además del perjuicio económico, tiene graves efectos sobre la moral y el clima de la organización, su prevención pasa necesariamente por procesos relacionados con las personas, pues son ellas quienes engañan y son engañadas.
Estudiar el fenómeno del fraude implica la consideración de aspectos psicológicos y organizacionales complejos, pues los estudios nos muestran que reducir su explicación al afán de lucro y su prevención a la implantación de controles más rigurosos, no permite desarrollar estrategias integrales que permitan proteger efectivamente a la organización.
En este Séptimo Encuentro, con el fin de establecer un marco conceptual, abordaremos inicialmente los aspectos psicológicos del fraude y presentaremos los aspectos relevantes de la literatura internacional sobre el tema, desafortunadamente existen pocos trabajos de investigación en nuestro medio, pero creemos que los aspectos conceptuales son válidos pues el fraude es un fenómeno universal.
El fraude implica creatividad pues el defraudador genera siempre nuevas estrategias, en consecuencia, las áreas de Recursos Humanos y de Seguridad requieren innovar y aplicar nuevos enfoques y metodologías, por tanto en este Encuentro presentaremos cuatro abordajes poco usuales:
El análisis de perfil ilustrado a través del estudio de caso de una población de cajeros, en donde se muestra que el análisis sistemático de la información del proceso de selección, permite obtener conclusiones orientadoras entorno al perfil demográfico y psicotécnico de los empleados, retroalimentando los procesos de reclutamiento, selección y desarrollo.
Luego mostraremos como la entrevista de retiro, proceso a veces olvidado o considerado de poco valor, puede enfocarse en términos de seguridad y proporcionar información muy valiosa en torno a factores que pueden afectar la preservación de la empresa como: clima, riesgos, amenazas y vulnerabilidades.
Posteriormente presentaremos la estrategia de screening en selección, orientada a proteger a la organización descartando tempranamente aquellos candidatos que puedan constituir un riesgo potencial y simultáneamente reducir costos y tiempo en el proceso. Se presentarán ejemplos internacionales de sistemas de screening y un estudio colombiano de validación de la valoración psicotécnica, como herramienta de screening.
En seguida nos referiremos a la diligencia de descargos, sus implicaciones jurídicas y cómo su articulación con un esquema disciplinario brinda información y retroalimenta los procesos de Seguridad y Recursos Humanos.
Estos son los temas de este Séptimo Encuentro….Bienvenidos.
El archivo de las presentaciónes, puede descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad
1. PSICOLOGIA DEL FRAUDE
Por Sonia Isabel Blanco Castañeda. Psicóloga y Gerente CAP
El fraude es una acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete, generalmente se basa en el engaño, abuso de confianza o adulteración, para obtener algo de valor o evitar una obligación. Existe desde que vive el ser humano, no respeta nacionalidad, sexo, edad, nivel socioeconómico ni cultural. Por esta razón ha sido objeto de estudio, especialmente por parte del sector financiero, sin embargo, involucra a todos los sectores. Los estudiosos del tema han buscado definir el perfil del defraudador y su contexto.
En la presente ponencia haremos una revisión de estos conceptos.
MOTIVACIÓN. Los autores coinciden en que el fraude se produce cuando confluye una combinación de características personales con la situación específica en donde se encuentra el defraudador. Sin embargo, no todas las personas frente a una situación propicia, cometen fraude, de igual forma algunos así no tengan las condiciones adecuadas buscan la forma de obtener su objetivo.
FACTORES PSICOLÓGICOS: Se ha logrado clasificar una serie de factores o condiciones psicológicas comunes a las personas que han cometido fraude, ellos son:
Codicia y deshonestidad.
Problemas emocionales, pérdida de una relación.
Adicciones al juego o a las drogas.
Obsesión por el poder.
Racionalización: Anulación de las objeciones morales internas, se culpa a otro(s).
Brinda recompensa y satisfacción.
FACTORES SOCIALES Y CULTURALES, las características anteriores se hacen mas evidentes cuando el individuo está muy preocupado por obtener éxito financiero, tener un mejor estilo de vida y/o lograr poder y estatus.
Estos factores son acrecentados por presión social y empresarial, búsqueda de imagen, prestigio social y la oportunidad que los sistemas o escasos controles ofrecen.
TIPOLOGÍA DEL FRAUDE
1. EL FRAUDE DEL ALTO DIRECTIVO
KPMG (Red global de firmas de servicios profesionales, 2007) realizó un estudio con 360 casos, de fraude cometidos por altos ejecutivos en Europa, Medio Oriente y África, en el cual se encontró que el 85% eran hombres, el 70% estaba entre 36 y 55 años, el 89% eran empleados internos (en su mayoría directores del departamento de finanzas), el 68% actuó en forma independiente y un 60% eran miembros de la alta dirección.
Circunstancias Provechosas
El estudio de KPMG mostró que el 70% de las personas que cometieron fraude lo hicieron por avaricia y oportunidad y estas circunstancias fueron favorecidas por debilidad en los controles internos en un 49%.
El 46% de los casos fueron detectados por denuncias anónimas o revisiones de la dirección y 85% se cometieron dentro del país.
Fraude más común: Apropiación indebida de fondos.
1 de cada 3 personas actúo más de 50 veces después de la primera actividad fraudulenta.
24% de los actos fraudulentos se perpetuaron en un plazo inferior a 1 año.
El 67% de los casos actuaron en períodos entre 1 y 5 años o hasta que fueron descubiertos.
Tiempo en la compañía entre 2 – 5 años: 36%.
Se puede apreciar cómo el comportamiento fraudulento es continuo y estable en el tiempo y es facilitado por la debilidad en los controles. El factor salarial se puede descartar, pues el salario de los defraudadores era en general un 70% superior al promedio de otros CEOs (Klinger, 2002)
Algunas hipótesis apuntan al gran peso de las características psicológicas, por ejemplo Duffield, (2001) realizó un estudio sobre la caracterización del fraude del alto directivo y encontró las siguientes características psicológicas:
Ambicioso. Obsesionado por el poder y el control.
Sentimiento de superioridad, se sienten personas únicas y “elegidas”, se rodean de personas dominables y fieles.
Indiferentes a las normas convencionales.
Excesiva necesidad de atención y admiración.
Autoimagen sobreestimada, basada en su capacidad para llegar a la cima.
Inflexible fe en que lo que hace es correcto.
Fuertemente competitivo.
Exige lealtad incondicional.
Reacción agresiva ante la crítica.
2. FRAUDE DEL EMPLEADO
A diferencia del alto directivo, las motivaciones y circunstancias del empleado, están más relacionadas con su relación de subordinación.
En términos generales, el empleado defraudador con frecuencia, tiene una percepción de injusticia, pues considera que está inadecuadamente remunerado, observa que promueven a otras personas que a su juicio tienen menores méritos y experimenta una sensación de maltrato.
Siente un resentimiento crónico contra figuras de autoridad o contra la empresa, por lo cual buscan venganza y justicia. Considera el fraude como una forma de castigar a los superiores o a la organización.
Otros se sienten dueños de su trabajo por tiempo y experiencia y se creen moralmente justificados al usar los recursos de la empresa en beneficio propio (mi computador, mi carro, mi tarjeta de crédito).
3. FRAUDE CARA A CARA
Este tipo de fraude se diferencia en que involucra una relación con una persona real, diferente a un ente abstracto como cuando se defrauda una organización.
Estos defraudadores en una relación personal, manipulan para obtener beneficios para sí mismos (dinero, sexo, poder).
Sus rasgos predominantes son:
Tendencia a tomar riesgos.
Hábiles socialmente.
Culpan a sus victimas por ser estúpidos o por merecerse lo que les pasa.
No se rigen por normas.
Minimizan las consecuencias de sus actos.
Arrogantes e indiferentes.
4. FRAUDE CONTRA GRUPOS DE PERSONAS
No implican una relación cara a cara y son cometidos a través de medios impresos o electrónicos.
En este fraude se reduce la fuerza de la norma social, pues hay una gran distancia de la víctima.
Se basa en la persuasión, aplica técnicas psicológicas para manipular a la víctima y obtener información.
El hacker engaña para obtener información, implica reto y creatividad.
TRIÁNGULO DEL FRAUDE (CRESSEY, 59)
Según el autor, para que se produzca fraude, se requiere la confluencia de 3 factores:
MOTIVACIÓN: Dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza. También por la presión que puede ser originada en la misma empresa, como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial.
RACIONALIZACIÓN: El defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.
OPORTUNIDAD: Dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.
ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN
La prevención del fraude parte de su reconocimiento como fenómeno complejo que requiere una intervención en varios frentes:
Detectar al defraudador potencial por sus características psicológicas: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.
Reconocer las circunstancias personales que favorecen el fraude: Necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones. Sistema de valores de la persona
Identificar aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: Clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral. Sistema de valores de la organización. Mensajes directos e indirectos de la organización acerca de logros y remuneración. Comportamiento de los directivos y jefes directos. Autonomía total en decisiones sensibles. Medidas de control físico. Control y auditoria de procesos. Sistema de selección y seguimiento de personal. Sistema disuasivo, investigación, judicialización.
CIRCUNTANCIAS EN EL SISTEMA EDUCATIVO QUE PUEDEN INCIDIR EN EL COMPORTAMIENTO
La prevención debe iniciarse en el período de formación del individuo en donde se forman sus valores y se establecen pautas culturales y de comportamiento.
Las universidades no consideran un entrenamiento ético ni enseñan acerca del fraude.
Poca práctica de los alumnos que les impide conocer aspectos vulnerables y por lo tanto desarrollar medidas de prevención y control.
Las escuelas de formación (colegios y universidades), no castigan el comportamiento deshonesto (trampas, mentira, falsedad en documentos), Sims (1993) encuentra correlación entre hacer trampa en la Universidad y un comportamiento poco ético en el sitio de trabajo.
Si esto ocurre es porque posiblemente nuestra cultura centrada en resultados y éxito a cualquier precio, ha permeado el sistema educativo tanto como a las organizaciones haciendo del comportamiento no ético, una práctica relativamente aceptada en la política y los negocios, en donde no importan los medios sino los resultados.
Sin embargo prevenir y controlar el fraude es tarea vital si queremos preservar las organizaciones y la sociedad en un mundo cada vez mas interconectado en donde se requiere para sobrevivir y prosperar, organizaciones y países sólidos que generen más y mejores relaciones de confianza.
BIBLIOGRAFIA
John T. Cacioppo, Richard E. Petty, Chuan Feng Kao, and Regina Rodriguez, "Central and Peripheral Routes to Persuasion: An Individual Difference Perspective," 51 Journal of Personality and Social Psychology 1032 (1986)
Robert A. Osterhouse and Timothy C. Brock, "Distraction Increases Yielding to Propaganda by Inhibiting Counterarguing," 15 Journal of Personality and Social Psychology 344 (1970)
Freddie Chooa, Kim Tan, An “American Dream” theory of corporate executive Fraud. Accounting Forum 31 (2007) 203–215
Robert B. Cialdini, Influence (revised edition 1993).
Grace Duffield and Peter Grabosky The Psychology of Fraud. Australian Institute of Criminology trends & issues March 2001
Jonathan J. RUSCH. The "Social Engineering" of Internet Fraud United States Department of Justice. USA.
Rusty Wright. Nuestros corazones tramposos. Plain Truth número de septiembre/octubre de 2003, Online (ptm.org). Trad: Alejandro Field
KPMG estudia cuál es el perfil de un defraudador. Beatriz Cermeño – Finanzas.com. 08/02/2008
martes, 17 de junio de 2008
miércoles, 26 de marzo de 2008
RESUMEN DESAYUNO ACADÉMICO: LA ENTREVISTA BASADA EN EL COMPORTAMIENTO Y LA EVIDENCIA
- El pasado 4 de Marzo se realizó el desayuno académico de la Red de Profesionales Enfocados en la Confiabilidad del Personal, a continuación transcribimos el resumen de la presentación realizada por el psicólogo Gustavo Esguerra y algunos elementos complementarios aportados por los asistentes.
¿Qué es una Entrevista?
Intercambio de conducta verbal.
Con roles bien definidos.
El entrevistador intenta obtener información sobre la historia y el repertorio de conductas del entrevistado.
El entrevistado responde e intenta adecuarse a las demandas del primero.
Por lo tanto... la entrevista es un proceso de interacción con un fin determinado.
¿Qué es la Entrevista basada en Conductas?
Entrevista que procura identificar conductas en el pasado y en el presente de la persona, que sirvan de predictores del desempeño en un contexto o situación específica.
Está basada más en observaciones y en acopio de datos verificables que en opiniones y percepciones del entrevistador
Técnicas mas utilizadas
Entrevista de incidentes críticos.
BDI
SI
(Situational Interviews)
Inventario de conductas exitosas.
Assessment de
competencias.
Panel de expertos.
Focus group.
Entrevista enfocada en el comportamiento y la evidencia
¿Cómo entrevistar para evaluar competencias?
Primero diseñar la entrevista 1. Definir las competencias a medir
Obtiene información directa del candidato susceptible de ser confrontada con otras fuentes: Visita domiciliaria, hoja de vida, referencias familiares, personales y profesionales.
Privilegia la observación de la conducta no verbal. Postura, tonos de voz. Así como el análisis de la comunicación: rodeos, vacios, evasiones etc.
Confronta y valida los resultados del análisis Psicotécnico y las observaciones de otros entrevistadores.
Es un proceso de obtención de información libre en el cual el candidato no es confrontado con sus inconsistencias a menos que sea necesario para verificar hipótesis
2. Definir las conductas que evidencian la competencia
Operacionalizar la competencia
1. Se empieza con ideas abstractas sobre el concepto. Luego se identifican acciones concretas, observables, medibles.
2. Una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de conductas concretas.
3. La Operacionalización nos permitirá, clarificar aquellos conceptos que a simple vista son abstractos o hasta cierto punto no se han identificado en un sistema de competencias.
Entrevistar
1. Se pide al entrevistado que relate sus conducta ante una determinada situación (de acuerdo a la competencia que se quiere evaluar).
2. Repreguntar para asegurarse de haber comprendido adecuadamente las respuestas y así garantizar la evaluación correcta de la competencia.
3. Observar y registrar toda reacción, postura, comentario, gesto, énfasis.
La confiabilidad como competencia traducida a conducta
Aceptar responsabilidades.
Hacer cosas por satisfacer necesidades de subalternos y colegas.
Responder a requerimientos de la tarea antes que impresionar a otros.
Progresar por sus propias acciones.
Admitir fallas y errores, aceptar fracaso por sus acciones.
Solucionar problemas.
Actuar éticamente.
Confrontar a otros en sus actos inadecuados o antitéticos.
Defender posturas que corresponden a sus principios.
Cumplir compromisos y promesas.
Organizar el trabajo y el tiempo.
Seguir normas sociales.
Actuar en consonancia con lo que se dice.
Comunicar ideas, pensamientos y sentimientos abierta y directamente.
Realizar su trabajo con base en universales.
Organizar y/o involucrarse en equipos de trabajo.
Aceptar los riesgos o costos de su conducta.
Establecer relaciones laborales y comerciales sobre la base de respetar.
Admitir errores.
Expresar clara y abiertamente lo que piensa y siente.
Seguir reglas que se ajustan a principios éticos.
Promover acciones integras en sus compañeros y subalternos.
Preguntas ejemplo para evaluación de la competencia confiabilidad:
Déme ejemplos de algunas de sus conductas integras.
Descríbame una situación en la que su integridad haya sido puesta a prueba.
¿Usted qué pensó?
¿Usted que sintió?
¿Usted que hizo?
¿Qué consecuencias trajo el haber actuado así?
Descríbame los principios que usted considera son importantes en la organización donde trabaja/trabajó.
Que hace/hizo usted por difundirlos.
Entrevista basada en el comportamiento y la evidencia
lunes, 28 de enero de 2008
ADMINISTRANDO EL TALENTO
Por: Marco MuñozPsicólogo CAP
Pocas empresas son conscientes del papel que juegan el talento y la persona de sus empleados como variables críticas en el éxito del negocio, las gerencias opinan que el talento es importante pero esto generalmente no pasa de una declaración por cuanto no realizan procesos sistemáticos que le permitan alinear el talento de los empleados con la estrategia de la compañía.
Administrar el talento con habilidad puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en un medio de negocios cada vez mas globalizado y competitivo.
Frecuentemente la atención de las empresas está enfocada a obtener resultados financieros a corto plazo, en este enfoque no importa la gente ni la supervivencia, simplemente se cierran o reestructuran las partes del negocio que no están produciendo suficiente dinero, eliminándolas, trasladando o despidiendo al personal.
La creación de valor a largo plazo, para que la empresa sea sólida y rentable, no solamente ahora sino en el futuro, implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alinien con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Es mas fácil para los ejecutivos enfrentar problemas financieros técnicos o de logística que de alguna manera pueden ser definidos evaluados y tener resultados predecibles. Cuando se trata de las personas, estas aparecen como volubles, impredecibles, difíciles de entender y complacer. Muchas veces cuando se cree que se tienen resueltos los problemas con los empleados, surgen nuevas e inexplicables dificultades. Por esto muchas veces, los ejecutivos racionales frecuentemente prefieren trabajar con máquinas.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
La creación de valor a largo plazo implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Gubman refiriéndose a compañías Norteamericanas de diversos sectores y tamaños afirma que muy pocas de ellas han escrito una estrategia para su personal. El énfasis de algunas compañías en empowermen, trabajo en equipo, administración por objetivos y valores se hace por definición, pero no se entiende que estas prácticas pueden ser inocuas si no demuestran claramente que mejoran los resultados del negocio. Por esto muchas organizaciones hacen grandes inversiones en el desarrollo y optimización del personal y los equipos de trabajo, sin que al final se pueda evidenciar que este esfuerzo se reflejó en los resultados.
Cualquier procedimiento de mejoramiento de la productividad ya sea círculos de calidad, valoración de los asociados, reingeniería o control total de calidad pasa por la gente. La realidad es que no se puede implementar ninguna estrategia ni lograr un cambio sin que la gente cambie. Cada mejora implica que las personas decidan hacer las cosas de manera diferente y mejor. Cuando la gente quiere y sabe como cambiar es cuando funcionan las estrategias.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alineen con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
Gubman propone cuatro preguntas que la alta dirección debe responder a los empleados para involucrarlos en la estrategia.
· Hacia donde vamos como empresa?
· Que estamos haciendo para llegar allí?
· Que puedo hacer para contribuir?
· Que hay para mi cuando contribuya?
Por esto para alinear el talento con la estrategia la empresa debe comunicar y garantizar que todos y cada uno de sus empleados tenga claridad sobre:
· Estrategias y metas
· Planes y procesos
· Responsabilidades individuales y de equipo
· Incentivos y reconocimientos
Sobre esta realidad la compañía puede construir alineamiento que permite que todos vayan en dirección correcta. Compromiso según el cual todos están involucrados en los propósitos y valores básicos y Medición que provea métodos equilibrados y conectados que les permita reconocer de una manera objetiva el cumplimiento de metas y la práctica de comportamientos alineados con la estrategia.
Por esto el primer paso es el reconocimiento de la cultura de la organización a través de un análisis de clima interno que permita obtener información cualitativa acerca de: comportamientos, actitudes, rumores y costumbres relacionados con calidad, rendimiento, adaptación, interés, motivación, satisfacción, ajuste y demás factores susceptibles de influir en los indicadores de éxito de la organización.
Con esta información se podrá diseñar una estrategia a largo plazo que permita alinear el talento con la estrategia de la organización mediante un esquema de desarrollo de recursos humanos que claramente agregue valor, desarrollando los conocimientos, habilidades y comportamientos que la organización y las personas necesitan para lograr el éxito dentro de una visión compartida.
Pocas empresas son conscientes del papel que juegan el talento y la persona de sus empleados como variables críticas en el éxito del negocio, las gerencias opinan que el talento es importante pero esto generalmente no pasa de una declaración por cuanto no realizan procesos sistemáticos que le permitan alinear el talento de los empleados con la estrategia de la compañía.
Administrar el talento con habilidad puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en un medio de negocios cada vez mas globalizado y competitivo.
Frecuentemente la atención de las empresas está enfocada a obtener resultados financieros a corto plazo, en este enfoque no importa la gente ni la supervivencia, simplemente se cierran o reestructuran las partes del negocio que no están produciendo suficiente dinero, eliminándolas, trasladando o despidiendo al personal.
La creación de valor a largo plazo, para que la empresa sea sólida y rentable, no solamente ahora sino en el futuro, implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alinien con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Es mas fácil para los ejecutivos enfrentar problemas financieros técnicos o de logística que de alguna manera pueden ser definidos evaluados y tener resultados predecibles. Cuando se trata de las personas, estas aparecen como volubles, impredecibles, difíciles de entender y complacer. Muchas veces cuando se cree que se tienen resueltos los problemas con los empleados, surgen nuevas e inexplicables dificultades. Por esto muchas veces, los ejecutivos racionales frecuentemente prefieren trabajar con máquinas.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
La creación de valor a largo plazo implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Gubman refiriéndose a compañías Norteamericanas de diversos sectores y tamaños afirma que muy pocas de ellas han escrito una estrategia para su personal. El énfasis de algunas compañías en empowermen, trabajo en equipo, administración por objetivos y valores se hace por definición, pero no se entiende que estas prácticas pueden ser inocuas si no demuestran claramente que mejoran los resultados del negocio. Por esto muchas organizaciones hacen grandes inversiones en el desarrollo y optimización del personal y los equipos de trabajo, sin que al final se pueda evidenciar que este esfuerzo se reflejó en los resultados.
Cualquier procedimiento de mejoramiento de la productividad ya sea círculos de calidad, valoración de los asociados, reingeniería o control total de calidad pasa por la gente. La realidad es que no se puede implementar ninguna estrategia ni lograr un cambio sin que la gente cambie. Cada mejora implica que las personas decidan hacer las cosas de manera diferente y mejor. Cuando la gente quiere y sabe como cambiar es cuando funcionan las estrategias.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alineen con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
Gubman propone cuatro preguntas que la alta dirección debe responder a los empleados para involucrarlos en la estrategia.
· Hacia donde vamos como empresa?
· Que estamos haciendo para llegar allí?
· Que puedo hacer para contribuir?
· Que hay para mi cuando contribuya?
Por esto para alinear el talento con la estrategia la empresa debe comunicar y garantizar que todos y cada uno de sus empleados tenga claridad sobre:
· Estrategias y metas
· Planes y procesos
· Responsabilidades individuales y de equipo
· Incentivos y reconocimientos
Sobre esta realidad la compañía puede construir alineamiento que permite que todos vayan en dirección correcta. Compromiso según el cual todos están involucrados en los propósitos y valores básicos y Medición que provea métodos equilibrados y conectados que les permita reconocer de una manera objetiva el cumplimiento de metas y la práctica de comportamientos alineados con la estrategia.
Por esto el primer paso es el reconocimiento de la cultura de la organización a través de un análisis de clima interno que permita obtener información cualitativa acerca de: comportamientos, actitudes, rumores y costumbres relacionados con calidad, rendimiento, adaptación, interés, motivación, satisfacción, ajuste y demás factores susceptibles de influir en los indicadores de éxito de la organización.
Con esta información se podrá diseñar una estrategia a largo plazo que permita alinear el talento con la estrategia de la organización mediante un esquema de desarrollo de recursos humanos que claramente agregue valor, desarrollando los conocimientos, habilidades y comportamientos que la organización y las personas necesitan para lograr el éxito dentro de una visión compartida.
martes, 13 de noviembre de 2007
ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
ORIGEN DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
La investigación que condujo al desarrollo de la Escala CAP se inició en 1993. El propósito de CAP fue crear un instrumento objetivo que ayudara a la identificación de rasgos psicológicos asociados a la baja confiabilidad
En ese tiempo compañías pertenecientes al sector de hidrocarburos requirieron por el incremento de inseguridad en el medio y por política corporativa, complementar la evaluación psicológica tradicional con metodologías e instrumentos orientados a establecer la confiabilidad de las personas, especialmente en posiciones sensibles.
En compañías cuyo prestigio y credibilidad con clientes, comunidades y gobierno, es factor crítico, asegurar la confiabilidad de su personal permite generar relaciones de confianza lo cual redunda en el éxito en los negocios.
La mentira, el fraude, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza. La transparencia, veracidad, el apego a valores fortalecen la confianza
Los estudios definen la confiabilidad desde distintos enfoques. Desde el punto de vista criminalístico se entiende como no cometer delitos. Organizacionalmente como no realizar acciones contra los intereses de la empresa así estas no sean delito, por ejemplo difundir rumores negativos, agredir a los clientes o ejercer un liderazgo negativo, es decir, no ser contraproductivo. Desde el punto de vista de negocios la confiabilidad se entiende como la capacidad de generar confianza.
Escalas y pruebas psicológicas de Confiabilidad
Evalúan la tendencia a emitir comportamientos delictivos y contraproductivos como: inclinación a mentir, búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, actitud manipuladora.
Valoran cualidades relacionadas con la rectitud, el desarrollo moral y la capacidad de generar relaciones de confianza
DESARROLLO DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
En 1.993 ante lo requerimientos de los clientes se procedió a traducir, aplicar y evaluar pruebas existentes de Confiabilidad al no encontrar consistencia con los resultados se decide elaborar una prueba efectiva en nuestro medio.
En 1.994 se analizó y documentó el concepto confiabilidad desde el punto de vista criminalístico, psicológico y organizacional, así mismo se elaboró una prueba piloto con items de diversos test relacionados con el concepto Confiabilidad.
En penitenciarías se aplicó la prueba a internos condenados por delitos contra la confianza, observando el comportamiento de las diversas escalas y validando la sensibilidad del test.
Con los datos anteriores se obtuvo la norma base y se incluyó la prueba como instrumento adicional de la metodología CAP.
La prueba se aplicó junto con otras metodologías orientadas a evaluar confiabilidad y que proporcionaban evidencias objetivas como verificación de antecedentes, visita domiciliaria y verificación de referencias personales, académicas y laborales. Se acumularon casos y se observó el comportamiento del test durante un período de 15 años.
Cuando se obtuvo una población de 5.000 casos se elaboró el estándar definitivo y se evaluó su capacidad predictiva contrastando los resultados en el test, con casos objetivamente comprobados de baja confiabilidad.
En Noviembre de 2.007 los resultados de esta investigación fueron presentados en el V Encuentro de Investigadores de Ciencias del comportamiento y V Encuentro de Medición y Evaluación, realizado en la Universidad Nacional de Colombia, el pasado 2 de Noviembre. A dicho encuentro asisten psicólogos especialistas en medición de las universidades colombianas e invitados del exterior.
VALIDACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA ESCALA CAP
Población: 5000 registros de evaluaciones desde el año 1998 hasta el presente año.
Tipo de selección: No aleatoria.
Variable de selección: Tipo de cargo.
Muestra final: 869 registros
Confiabilidad estadística
El tipo de estimación de confiabilidad utilizada fue por consistencia interna con el coeficiente alfa de Cronbrach, encontrándose una puntuación de 0.79, lo cual muestra que la prueba es estable y consistente en el tiempo.
Validez de constructo
El análisis factorial por componentes principales y rotación varimax arroja resultados entre .620 y .893 esto indica que es una prueba válida pues la relación de sus ítems señala que mide aspectos relacionados con el constructo de confiabilidad personal.
VALIDACIÓN EMPÍRICA
Objetivo: Validar la capacidad de la prueba para discriminar personas que presentan o no problemas de confiabilidad empíricamente corroborados.
Metodología: Estudio retrospectivo de personas evaluadas en el CAP, a las cuales se les realizó una valoración psicológica que incluía la escala CAP y una valoración psicosocial (visIta domiciliaria, verificación de hoja de vida y de antecedentes).
Procedimiento: Se compararon estadísticamente las respuestas en la prueba C de un grupo de personas que objetivamente presentaron evidencias de baja confiabilidad por antecedentes negativos, datos alterados, diplomas e inconsistencia en las referencias académicas y/o laborales con los resultados de personas que no presentaban problemas evidentes.
Para observar la capacidad de discriminación de la Prueba C entre estos dos grupos se realizó la correlación entre los niveles de confiabilidad y la presencia o ausencia de problemas psicosociales, y la prueba T para diferencia de medias entre ambos grupos.
Resultados de la comparación de ambos grupos
Significación bilateral .000 Diferencia de medias 1.333 Prueba T 4.205
Se aprecia que hay diferencia significativa entre las respuestas de los dos grupos, luego la prueba C discrimina entre las personas que presentan problemas comprobados de confiabilidad y aquellas que no los presentan.
Resultados de la correlación nivel de confiabilidad y presencia o ausencia de problemas psicosociales
Significación bilateral (.003) Chi cuadrado -.476
Los estadísticos anteriores indican que existe una asociación entre el nivel de confiabilidad resultante de la Prueba C y la presencia o ausencia de problemas empíricamente corroborados: datos en la hoja de vida que no corresponden a la realidad (diplomas, referencias laborales académicas, antecedentes delictivos).
OTRAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:
Hogan Reliability Scale (HPI) Mide Rasgos de personalidad: Integridad, Fiabilidad, Auto-conciencia, Responsabilidad
Alfa de Cronbach 0.75
Reid Report Evalúa actitudes hacia: Integridad, Comportamiento social, Abuso de sustancias, Antecedentes laborales.
Alfa de Cronbach 0.66
London House (PSI) Evalúa actitudes hacia: Deshonestidad, Violencia, Abuso de sustancias.
Todos los autores insisten en que la prueba es parte de una batería y no se aconseja utilizarla aisladamente
ALCANCES DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
Evaluar la confiabilidad de una persona es un asunto muy complejo que difícilmente se determina con un sólo instrumento
La prueba C como otros instrumentos dirigidos a la estimación de confiabilidad, es efectiva si se le combina con otras técnicas psicológicas como test de personalidad proyectivos y factoriales y entrevista centrada en el comportamiento y la evidencia. Además se recomienda cruzar la información psicotécnica con los resultados de: visita domiciliaria, estudio de antecedentes, verificación de referencias personales, laborales y académicas.
El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad en donde se profundiza en el proceso, la caracterización y los resultados de la investigación
La investigación que condujo al desarrollo de la Escala CAP se inició en 1993. El propósito de CAP fue crear un instrumento objetivo que ayudara a la identificación de rasgos psicológicos asociados a la baja confiabilidad
En ese tiempo compañías pertenecientes al sector de hidrocarburos requirieron por el incremento de inseguridad en el medio y por política corporativa, complementar la evaluación psicológica tradicional con metodologías e instrumentos orientados a establecer la confiabilidad de las personas, especialmente en posiciones sensibles.
En compañías cuyo prestigio y credibilidad con clientes, comunidades y gobierno, es factor crítico, asegurar la confiabilidad de su personal permite generar relaciones de confianza lo cual redunda en el éxito en los negocios.
La mentira, el fraude, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza. La transparencia, veracidad, el apego a valores fortalecen la confianza
Los estudios definen la confiabilidad desde distintos enfoques. Desde el punto de vista criminalístico se entiende como no cometer delitos. Organizacionalmente como no realizar acciones contra los intereses de la empresa así estas no sean delito, por ejemplo difundir rumores negativos, agredir a los clientes o ejercer un liderazgo negativo, es decir, no ser contraproductivo. Desde el punto de vista de negocios la confiabilidad se entiende como la capacidad de generar confianza.
Escalas y pruebas psicológicas de Confiabilidad
Evalúan la tendencia a emitir comportamientos delictivos y contraproductivos como: inclinación a mentir, búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, actitud manipuladora.
Valoran cualidades relacionadas con la rectitud, el desarrollo moral y la capacidad de generar relaciones de confianza
DESARROLLO DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
En 1.993 ante lo requerimientos de los clientes se procedió a traducir, aplicar y evaluar pruebas existentes de Confiabilidad al no encontrar consistencia con los resultados se decide elaborar una prueba efectiva en nuestro medio.
En 1.994 se analizó y documentó el concepto confiabilidad desde el punto de vista criminalístico, psicológico y organizacional, así mismo se elaboró una prueba piloto con items de diversos test relacionados con el concepto Confiabilidad.
En penitenciarías se aplicó la prueba a internos condenados por delitos contra la confianza, observando el comportamiento de las diversas escalas y validando la sensibilidad del test.
Con los datos anteriores se obtuvo la norma base y se incluyó la prueba como instrumento adicional de la metodología CAP.
La prueba se aplicó junto con otras metodologías orientadas a evaluar confiabilidad y que proporcionaban evidencias objetivas como verificación de antecedentes, visita domiciliaria y verificación de referencias personales, académicas y laborales. Se acumularon casos y se observó el comportamiento del test durante un período de 15 años.
Cuando se obtuvo una población de 5.000 casos se elaboró el estándar definitivo y se evaluó su capacidad predictiva contrastando los resultados en el test, con casos objetivamente comprobados de baja confiabilidad.
En Noviembre de 2.007 los resultados de esta investigación fueron presentados en el V Encuentro de Investigadores de Ciencias del comportamiento y V Encuentro de Medición y Evaluación, realizado en la Universidad Nacional de Colombia, el pasado 2 de Noviembre. A dicho encuentro asisten psicólogos especialistas en medición de las universidades colombianas e invitados del exterior.
VALIDACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA ESCALA CAP
Población: 5000 registros de evaluaciones desde el año 1998 hasta el presente año.
Tipo de selección: No aleatoria.
Variable de selección: Tipo de cargo.
Muestra final: 869 registros
Confiabilidad estadística
El tipo de estimación de confiabilidad utilizada fue por consistencia interna con el coeficiente alfa de Cronbrach, encontrándose una puntuación de 0.79, lo cual muestra que la prueba es estable y consistente en el tiempo.
Validez de constructo
El análisis factorial por componentes principales y rotación varimax arroja resultados entre .620 y .893 esto indica que es una prueba válida pues la relación de sus ítems señala que mide aspectos relacionados con el constructo de confiabilidad personal.
VALIDACIÓN EMPÍRICA
Objetivo: Validar la capacidad de la prueba para discriminar personas que presentan o no problemas de confiabilidad empíricamente corroborados.
Metodología: Estudio retrospectivo de personas evaluadas en el CAP, a las cuales se les realizó una valoración psicológica que incluía la escala CAP y una valoración psicosocial (visIta domiciliaria, verificación de hoja de vida y de antecedentes).
Procedimiento: Se compararon estadísticamente las respuestas en la prueba C de un grupo de personas que objetivamente presentaron evidencias de baja confiabilidad por antecedentes negativos, datos alterados, diplomas e inconsistencia en las referencias académicas y/o laborales con los resultados de personas que no presentaban problemas evidentes.
Para observar la capacidad de discriminación de la Prueba C entre estos dos grupos se realizó la correlación entre los niveles de confiabilidad y la presencia o ausencia de problemas psicosociales, y la prueba T para diferencia de medias entre ambos grupos.
Resultados de la comparación de ambos grupos
Significación bilateral .000 Diferencia de medias 1.333 Prueba T 4.205
Se aprecia que hay diferencia significativa entre las respuestas de los dos grupos, luego la prueba C discrimina entre las personas que presentan problemas comprobados de confiabilidad y aquellas que no los presentan.
Resultados de la correlación nivel de confiabilidad y presencia o ausencia de problemas psicosociales
Significación bilateral (.003) Chi cuadrado -.476
Los estadísticos anteriores indican que existe una asociación entre el nivel de confiabilidad resultante de la Prueba C y la presencia o ausencia de problemas empíricamente corroborados: datos en la hoja de vida que no corresponden a la realidad (diplomas, referencias laborales académicas, antecedentes delictivos).
OTRAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:
Hogan Reliability Scale (HPI) Mide Rasgos de personalidad: Integridad, Fiabilidad, Auto-conciencia, Responsabilidad
Alfa de Cronbach 0.75
Reid Report Evalúa actitudes hacia: Integridad, Comportamiento social, Abuso de sustancias, Antecedentes laborales.
Alfa de Cronbach 0.66
London House (PSI) Evalúa actitudes hacia: Deshonestidad, Violencia, Abuso de sustancias.
Todos los autores insisten en que la prueba es parte de una batería y no se aconseja utilizarla aisladamente
ALCANCES DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
Evaluar la confiabilidad de una persona es un asunto muy complejo que difícilmente se determina con un sólo instrumento
La prueba C como otros instrumentos dirigidos a la estimación de confiabilidad, es efectiva si se le combina con otras técnicas psicológicas como test de personalidad proyectivos y factoriales y entrevista centrada en el comportamiento y la evidencia. Además se recomienda cruzar la información psicotécnica con los resultados de: visita domiciliaria, estudio de antecedentes, verificación de referencias personales, laborales y académicas.
El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad en donde se profundiza en el proceso, la caracterización y los resultados de la investigación
EL GERENTE COMO COACH
Por: Sonia I. Blanco
Psicóloga CAP
En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.
La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.
En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:
1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.
En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.
Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.
LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI
Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.
Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.
En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.
1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.
2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...
HACIA UNA NUEVA EMPRESA
Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.
Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.
Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.
El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.
EL NUEVO GERENTE
El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.
El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.
El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.
CONCLUSION
Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:
§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.
§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.
El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje
Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.
Psicóloga CAP
En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.
La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.
En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:
1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.
En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.
Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.
LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI
Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.
Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.
En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.
1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.
2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...
HACIA UNA NUEVA EMPRESA
Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.
Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.
Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.
El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.
EL NUEVO GERENTE
El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.
El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.
El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.
CONCLUSION
Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:
§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.
§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.
El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje
Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.
lunes, 22 de octubre de 2007
CONCLUSIONES DESAYUNO ACADÉMICO: FRAUDE EN LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS Realizado el pasado Miércoles 03 de Octubre de 2007
El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad
Generalidades
Motivos frecuentes para rechazar candidatos a empleos:
· Información falsa
· Lagunas inexplicables
· Despido deshonroso (según la sinceridad del candidato)
· Títulos académicos falsos
· Características de personalidad contraproductivas.
· Riesgo crediticio
Por qué se falsifica información
· Para adaptarse al perfil del cargo y conseguir el puesto
· Aparentar mejores circunstancias sociales, culturales y económicas.
· Creencia o certeza de que la compañía no va a verificar la hoja de vida.
Recomendaciones y comentarios:
Todo perfil de cargo debe incluir el nivel de riesgo, este se establece en función de la autonomía del empleado y su capacidad de daño
Los cargos de mayor nivel son los que producen mayor daño, por esto deben utilizarse procedimientos de aseguramiento de confiabilidad de estos empleados. Esto debe ser una política escrita y no depender de la decisión de los superiores
Otro punto vulnerable son los empleados outsourcing y temporales sobre los cuales usualmente no se realiza ningún control sino que se deja esta tarea a la empresa contratada, sin embargo el daño y la responsabilidad afectan directamente a la empresa contratante. El control de esta vulnerabilidad se realiza con auditorías de recursos humanos y seguridad que verifiquen las condiciones de contratación y riesgos potenciales. Las auditorias no deben restringirse a aspectos documentales sino que debe haber entrevistas con los empleados que validen la información y detecten vulnerabilidades.
Por el nivel de acceso y sensibilidad de los procesos, se recomienda especialmente auditar el personal de empresas que prestan servicios de sistemas, contabilidad y seguridad
Las diferencias en salarios y beneficios entre empleados directos y temporales que comparten las mismas áreas de trabajo pueden constituirse en fuente de vulnerabilidad
La práctica de incorporar empleados provenientes de una misma empresa facilita la infiltración de bandas delincuenciales, así mismo se debe evitar que los jefes y empleados “traigan” a sus amigos a trabajar a la organización. Sobre esto debe haber una política corporativa precisa y taxativa.
VERIFICACIÓN HOJA DE VIDA Y VISITA DOMICILIARIA
• La verificación de la hoja de vida, además de garantizar la veracidad en los datos suministrados y desarrollados, produce otros resultados tales como:
– Efecto psicológico
– Compromiso
– Alerta ante cualquier actuación suya
– Imagen de seriedad de la empresa
– Tranquilidad al saber que sus compañeros de trabajo fueron sometidos a un proceso de selección
Dependiendo del criterio de selección, el cargo a desempeñar y las circunstancias, los motivos más frecuentes para rechazar candidatos a puestos de trabajo son:
· Historial delictivo
· Historial subversivo
· Alcoholismo
· Drogadicción
· Perversión sexual
· Lesión mental o física
· Falsa información en historial militar
· Coacción o chantaje
· Carácter incontrolado o violento
· Malas referencias crediticias
· Deslealtad a la empresa
· Frecuentes cambios de residencia
· Antecedentes desfavorables
· Vinculación a determinados grupos
Documentos analizados:
§ Certificados de estudio
§ Cédula de ciudadanía
§ Referencias laborales
§ Referencias personales
§ Otros documentos
Recomendaciones y comentarios:
Ø Se debe usar un formato de hoja de vida en donde el candidato autorice el estudio para proteger a la Empresa de posibles demandas por violación a los derechos fundamentales. Además es un respaldo para solicitar información ante las autoridades, entidades educativas y anteriores empleadores, entre otros.
Ø Debe verificarse de donde vienen los candidatos, quién los recomienda y como se enteró de este trabajo.
VISITA DOMICILIARIA
Objetivo:
Conocer al candidato en su ambiente familiar y personal, como una política de la empresa, que busca que así como ella abre sus puertas y se da a conocer, sus futuros colaboradores tengan una actitud recíproca
y conocer:
§ Características físicas y humanas del vecindario.
§ Características de la vivienda, mobiliario, enseres y su relación con el estilo de vida y nivel de ingresos
§ Análisis del entorno y cómo afecta sus actividades.
§ Composición familiar, amistades, vecinos
§ Información vital. Historia laboral, ingresos, deudas, actividades recreativas, adicciones, hábitos y costumbres
Recomendaciones y comentarios:
Una visita es un procedimiento autorizado, respetuoso no invasivo que no expone a la empresa a una demanda por violación del derecho a la intimidad
Quién hace la visita representa la imagen de la empresa con su futuro empleado.
Quién realiza la visita debe ser un profesional con entrenamiento en la percepción de aspectos de seguridad en el hogar preferiblemente con título en trabajo social o psicología
El fraude mas corriente es dar un sitio de vivienda de un familiar.
También existen organizaciones que suministran al candidato una vivienda con historia ficticia y “familiares”, para que reciban la visita.
Otro tipo de fraude es el falseo de la información personal, social o financiera
Se debe cruzar la información de la hoja de vida con la información de la entrevista psicológica y lo observado en la visita domiciliaria
Es importante corroborar en el hogar la información sobre estado civil, situación financiera, estudios, períodos no laborados, adicciones, pertenencia a asociaciones, actividades en tiempo libre y estilo de vida.
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Son instrumentos que miden la ejecución de una persona en una tarea o conjunto de tareas claramente definidas, para determinar las diferencias entre los individuos
Tipos de Pruebas psicológicas
· Pruebas factoriales: Miden las respuestas de los individuos ubicándolos dentro de una población normativa, estadísticamente definida, su fundamento es matemático. Son todas aquellas que se presentan con un cuadernillo y una hoja de respuestas
· Pruebas proyectivas. Miden las respuestas de los individuos frente a tareas no estructuradas por ejemplo dibujar una figura humana
Clases de Pruebas psicológicas:
· Pruebas de aptitud o inteligencia, miden las respuestas frente a tareas cognoscitivas
· Pruebas de personalidad miden el modo de ajuste y forma de comportarse que caracteriza al individuo y sus relaciones con el medio ambiente.
· Otras pruebas: actitudes, valores, intereses, confiabilidad, neuropsicológicas etc
Recomendaciones y comentarios:
El intento de fraude mas corriente es el entrenamiento previo. existen personas y organizaciones que preparan para presentar test.
Sin embargo esto es poco efectivo pues un test al igual que una radiografía o un electrocardiograma requiere un proceso de interpretación.
Interpretación : es el proceso por el cual el psicólogo evalúa el resultado de las pruebas y produce un concepto que no necesariamente corresponde al resultado de la prueba. Es decir, contrario al pensamiento popular el psicólogo no escribe el resultado que arroja la prueba sino que aplica su criterio profesional tomando información de la entrevista y relacionando los resultados con otros test y su experiencia profesional, con lo cual construye un concepto que firma con su registro profesional.
Por lo anterior el intento de fraude difícilmente tiene éxito si quien realiza la interpretación es un profesional experimentado y entrenado.
La efectividad de un psicólogo como la efectividad de un ingeniero, médico u otro profesional depende de su habilidad, experiencia y entrenamiento
Otra forma de control adicional es la utilización de Test poco conocidos y que no se consigan fácilmente en el mercado, además la mayoría de las pruebas poseen escalas de verdad
Así mismo se recomienda utilizar test que desde distintos enfoques midan lo mismo y combinar pruebas proyectivas con factoriales, con lo cual se obtiene mayor objetividad y se maximiza el control de los intentos fraudulentos.
CONCLUSIÓN: Para minimizar el fraude se recomienda utilizar y cruzar la información producida por los siguientes procedimientos aplicados por profesionales idóneos y experimentados:
· Estudio y comprobación Hoja de Vida y antecedentes
· Visita domiciliaria
· Entrevista psicológica orientada a confiabilidad, basada en el comportamiento y la evidencia
· Evaluación psicotécnica con:
· Prueba de personalidad Factorial y Proyectiva
· Prueba de personalidad Proyectiva
· Prueba específica de confiabilidad
En resumen el mejor método para evitar el fraude en el proceso de selección es el cruce sistemático de información obtenida a partir de diversas fuentes e instrumentos
Generalidades
Motivos frecuentes para rechazar candidatos a empleos:
· Información falsa
· Lagunas inexplicables
· Despido deshonroso (según la sinceridad del candidato)
· Títulos académicos falsos
· Características de personalidad contraproductivas.
· Riesgo crediticio
Por qué se falsifica información
· Para adaptarse al perfil del cargo y conseguir el puesto
· Aparentar mejores circunstancias sociales, culturales y económicas.
· Creencia o certeza de que la compañía no va a verificar la hoja de vida.
Recomendaciones y comentarios:
Todo perfil de cargo debe incluir el nivel de riesgo, este se establece en función de la autonomía del empleado y su capacidad de daño
Los cargos de mayor nivel son los que producen mayor daño, por esto deben utilizarse procedimientos de aseguramiento de confiabilidad de estos empleados. Esto debe ser una política escrita y no depender de la decisión de los superiores
Otro punto vulnerable son los empleados outsourcing y temporales sobre los cuales usualmente no se realiza ningún control sino que se deja esta tarea a la empresa contratada, sin embargo el daño y la responsabilidad afectan directamente a la empresa contratante. El control de esta vulnerabilidad se realiza con auditorías de recursos humanos y seguridad que verifiquen las condiciones de contratación y riesgos potenciales. Las auditorias no deben restringirse a aspectos documentales sino que debe haber entrevistas con los empleados que validen la información y detecten vulnerabilidades.
Por el nivel de acceso y sensibilidad de los procesos, se recomienda especialmente auditar el personal de empresas que prestan servicios de sistemas, contabilidad y seguridad
Las diferencias en salarios y beneficios entre empleados directos y temporales que comparten las mismas áreas de trabajo pueden constituirse en fuente de vulnerabilidad
La práctica de incorporar empleados provenientes de una misma empresa facilita la infiltración de bandas delincuenciales, así mismo se debe evitar que los jefes y empleados “traigan” a sus amigos a trabajar a la organización. Sobre esto debe haber una política corporativa precisa y taxativa.
VERIFICACIÓN HOJA DE VIDA Y VISITA DOMICILIARIA
• La verificación de la hoja de vida, además de garantizar la veracidad en los datos suministrados y desarrollados, produce otros resultados tales como:
– Efecto psicológico
– Compromiso
– Alerta ante cualquier actuación suya
– Imagen de seriedad de la empresa
– Tranquilidad al saber que sus compañeros de trabajo fueron sometidos a un proceso de selección
Dependiendo del criterio de selección, el cargo a desempeñar y las circunstancias, los motivos más frecuentes para rechazar candidatos a puestos de trabajo son:
· Historial delictivo
· Historial subversivo
· Alcoholismo
· Drogadicción
· Perversión sexual
· Lesión mental o física
· Falsa información en historial militar
· Coacción o chantaje
· Carácter incontrolado o violento
· Malas referencias crediticias
· Deslealtad a la empresa
· Frecuentes cambios de residencia
· Antecedentes desfavorables
· Vinculación a determinados grupos
Documentos analizados:
§ Certificados de estudio
§ Cédula de ciudadanía
§ Referencias laborales
§ Referencias personales
§ Otros documentos
Recomendaciones y comentarios:
Ø Se debe usar un formato de hoja de vida en donde el candidato autorice el estudio para proteger a la Empresa de posibles demandas por violación a los derechos fundamentales. Además es un respaldo para solicitar información ante las autoridades, entidades educativas y anteriores empleadores, entre otros.
Ø Debe verificarse de donde vienen los candidatos, quién los recomienda y como se enteró de este trabajo.
VISITA DOMICILIARIA
Objetivo:
Conocer al candidato en su ambiente familiar y personal, como una política de la empresa, que busca que así como ella abre sus puertas y se da a conocer, sus futuros colaboradores tengan una actitud recíproca
y conocer:
§ Características físicas y humanas del vecindario.
§ Características de la vivienda, mobiliario, enseres y su relación con el estilo de vida y nivel de ingresos
§ Análisis del entorno y cómo afecta sus actividades.
§ Composición familiar, amistades, vecinos
§ Información vital. Historia laboral, ingresos, deudas, actividades recreativas, adicciones, hábitos y costumbres
Recomendaciones y comentarios:
Una visita es un procedimiento autorizado, respetuoso no invasivo que no expone a la empresa a una demanda por violación del derecho a la intimidad
Quién hace la visita representa la imagen de la empresa con su futuro empleado.
Quién realiza la visita debe ser un profesional con entrenamiento en la percepción de aspectos de seguridad en el hogar preferiblemente con título en trabajo social o psicología
El fraude mas corriente es dar un sitio de vivienda de un familiar.
También existen organizaciones que suministran al candidato una vivienda con historia ficticia y “familiares”, para que reciban la visita.
Otro tipo de fraude es el falseo de la información personal, social o financiera
Se debe cruzar la información de la hoja de vida con la información de la entrevista psicológica y lo observado en la visita domiciliaria
Es importante corroborar en el hogar la información sobre estado civil, situación financiera, estudios, períodos no laborados, adicciones, pertenencia a asociaciones, actividades en tiempo libre y estilo de vida.
PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Son instrumentos que miden la ejecución de una persona en una tarea o conjunto de tareas claramente definidas, para determinar las diferencias entre los individuos
Tipos de Pruebas psicológicas
· Pruebas factoriales: Miden las respuestas de los individuos ubicándolos dentro de una población normativa, estadísticamente definida, su fundamento es matemático. Son todas aquellas que se presentan con un cuadernillo y una hoja de respuestas
· Pruebas proyectivas. Miden las respuestas de los individuos frente a tareas no estructuradas por ejemplo dibujar una figura humana
Clases de Pruebas psicológicas:
· Pruebas de aptitud o inteligencia, miden las respuestas frente a tareas cognoscitivas
· Pruebas de personalidad miden el modo de ajuste y forma de comportarse que caracteriza al individuo y sus relaciones con el medio ambiente.
· Otras pruebas: actitudes, valores, intereses, confiabilidad, neuropsicológicas etc
Recomendaciones y comentarios:
El intento de fraude mas corriente es el entrenamiento previo. existen personas y organizaciones que preparan para presentar test.
Sin embargo esto es poco efectivo pues un test al igual que una radiografía o un electrocardiograma requiere un proceso de interpretación.
Interpretación : es el proceso por el cual el psicólogo evalúa el resultado de las pruebas y produce un concepto que no necesariamente corresponde al resultado de la prueba. Es decir, contrario al pensamiento popular el psicólogo no escribe el resultado que arroja la prueba sino que aplica su criterio profesional tomando información de la entrevista y relacionando los resultados con otros test y su experiencia profesional, con lo cual construye un concepto que firma con su registro profesional.
Por lo anterior el intento de fraude difícilmente tiene éxito si quien realiza la interpretación es un profesional experimentado y entrenado.
La efectividad de un psicólogo como la efectividad de un ingeniero, médico u otro profesional depende de su habilidad, experiencia y entrenamiento
Otra forma de control adicional es la utilización de Test poco conocidos y que no se consigan fácilmente en el mercado, además la mayoría de las pruebas poseen escalas de verdad
Así mismo se recomienda utilizar test que desde distintos enfoques midan lo mismo y combinar pruebas proyectivas con factoriales, con lo cual se obtiene mayor objetividad y se maximiza el control de los intentos fraudulentos.
CONCLUSIÓN: Para minimizar el fraude se recomienda utilizar y cruzar la información producida por los siguientes procedimientos aplicados por profesionales idóneos y experimentados:
· Estudio y comprobación Hoja de Vida y antecedentes
· Visita domiciliaria
· Entrevista psicológica orientada a confiabilidad, basada en el comportamiento y la evidencia
· Evaluación psicotécnica con:
· Prueba de personalidad Factorial y Proyectiva
· Prueba de personalidad Proyectiva
· Prueba específica de confiabilidad
En resumen el mejor método para evitar el fraude en el proceso de selección es el cruce sistemático de información obtenida a partir de diversas fuentes e instrumentos
viernes, 14 de septiembre de 2007
RIESGO Y SEGURIDAD EN RECURSOS HUMANOS
Por: Sonia Isabel Blanco.
Psicóloga CAP especialista en selección de personal de confianza.
Actualmente las compañías se conciben como un organismo en donde todas las áreas funcionan armónica y coordinadamente para asegurar la satisfacción del cliente, pues es él, quien en última instancia, decide si la empresa sobrevive o no en un mercado altamente competitivo, en donde calidad significa éxito.
Los empleados son fundamentales en este proceso y características como: idoneidad, confiabilidad y lealtad son indispensables para garantizar el futuro del negocio.
Compañías de éxito que operan en países altamente inseguros, dan gran importancia a su proceso de selección, para hacer mas segura su operación, al dificultar el ingreso de personas deshonestas, que puedan atentar directamente o indirectamente contra la empresa aportando información que es utilizada por la competencia o los delincuentes.
RIESGOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Empleados resentidos y personas que saben que van a permanecer poco tiempo en la empresa y no tienen estabilidad laboral, fácilmente suministran información a cambio de poco dinero o ante amenazas, especialmente si son sugestionables, inseguras o impulsivas. Existen ciertas características de personalidad que aumentan las probabilidades para que una persona sea potencialmente corruptible.
El riesgo de contratar personal poco confiable y aún potencialmente peligroso se reduce sustancialmente utilizando metodologías que permitan auditar desde el punto de vista de seguridad los procesos de selección y contratación de todas las personas que laboren en las instalaciones de la empresa ya sean de nómina, temporales o pertenecientes a las diversas compañías contratistas.
RIESGOS CON PERSONAL DE PLANTA
Las personas vinculadas directamente a la empresa, por tiempo de permanencia, conocimientos, responsabilidades y estatus, pueden causar graves daños en el caso de ser o convertirse en antisociales. Los frecuentes casos de fraude, infidelidades y robo continuado con la participación de empleados muestran la severidad de este riesgo.
RIESGOS CON PERSONAL TEMPORAL
El régimen prestacional, las circunstancias económicas, operativas y administrativas, han ocasionado que se contraten labores por medio de empresas de servicios temporales. Estas personas circulan libremente por las instalaciones de la empresa y muchas veces tienen acceso a información o lugares donde se maneja información confidencial. Como no tiene vínculos directos con la empresa y sabe que su permanencia es temporal, no desarrolla ningún sentimiento de lealtad hacia esa organización.
Generalmente, la única garantía que ofrece la empresa de temporales, es que si hay un mal desempeño se envía inmediatamente otra persona. Desde el punto de vista de seguridad, la idoneidad entendida como buen desempeño laboral no es suficiente, se requiere CONFIABILIDAD. Es decir tener garantía así sea mínima, de que éstas personas no son antisociales o no son susceptibles de convertirse en delincuentes.
RIESGOS CON CONTRATISTAS
En las empresas se contratan diferentes labores, como: Vigilancia, mantenimiento de sistemas, digitación, prados, jardines, aseo, etc. Estas personas aun cuando tienen una vinculación más permanente, presentan los mismos problemas de seguridad que los temporales, por cuanto con relativa frecuencia están sometidos a duras condiciones laborales, turnos excesivamente prolongados, bajas condiciones de seguridad social y prestacional e inestabilidad laboral. Generalmente la empresa contratante no tiene ningún control sobre la confiabilidad del personal que se envía, se limitan a cubrir los cargos y a enviar reemplazos cuando por una u otra razón son necesarios.
Por esto, es importante que en los términos del contrato se incluya una auditoría técnica que asegure la idoneidad y confiabilidad del personal, así como el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de la empresa contratista con el personal al servicio de la compañía contratante.
ADMINISTRANDO EL RIESGO:
Con el fin de detectar el personal corrupto o potencialmente corruptible, las compañías además de la evaluación psicotécnica tradicional, practican evaluaciones especializadas de confiabilidad como el Cap test que le permite a la organización dentro de un margen razonable, conocer la capacidad de compromiso, lealtad y confianza de las personas que ingresan a la organización, respaldadas con el estudio de antecedentes, verificación de referencias, análisis de documentos, visita domiciliaria y análisis de madurez financiera, técnicamente realizado.
Este estudio será mas o menos intenso en función del cargo, manejo y acceso a información confidencial. No debemos olvidar que aunque se producen muchas perdidas en mercancías, artículos personales y de oficina, las que más afectan y desestabilizan a una empresa son los denominados “delitos de cuello blanco”, realizados por personas ubicadas en cargos con alto grado de responsabilidad y conocimientos sobre manejo de activos, información confidencial, “secretos” del producto, mercado, clientes y transacciones.
Con el fin de monitorear la confiabilidad del personal temporal o contratista, las empresas están incluyendo en el contrato de prestación de servicios o de suministro de personal, una cláusula que establece una auditoría externa designada por la empresa contratante para asegurar la idoneidad y confiabilidad del personal, así como el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de la empresa contratista con el personal que suministra.
La solidez de una empresa descansa sobre la solidez de sus colaboradores, la integridad y honestidad del personal no debe dejarse al azar pues es factor de supervivencia en un mundo cada vez mas inseguro y competido.
Psicóloga CAP especialista en selección de personal de confianza.
Actualmente las compañías se conciben como un organismo en donde todas las áreas funcionan armónica y coordinadamente para asegurar la satisfacción del cliente, pues es él, quien en última instancia, decide si la empresa sobrevive o no en un mercado altamente competitivo, en donde calidad significa éxito.
Los empleados son fundamentales en este proceso y características como: idoneidad, confiabilidad y lealtad son indispensables para garantizar el futuro del negocio.
Compañías de éxito que operan en países altamente inseguros, dan gran importancia a su proceso de selección, para hacer mas segura su operación, al dificultar el ingreso de personas deshonestas, que puedan atentar directamente o indirectamente contra la empresa aportando información que es utilizada por la competencia o los delincuentes.
RIESGOS EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Empleados resentidos y personas que saben que van a permanecer poco tiempo en la empresa y no tienen estabilidad laboral, fácilmente suministran información a cambio de poco dinero o ante amenazas, especialmente si son sugestionables, inseguras o impulsivas. Existen ciertas características de personalidad que aumentan las probabilidades para que una persona sea potencialmente corruptible.
El riesgo de contratar personal poco confiable y aún potencialmente peligroso se reduce sustancialmente utilizando metodologías que permitan auditar desde el punto de vista de seguridad los procesos de selección y contratación de todas las personas que laboren en las instalaciones de la empresa ya sean de nómina, temporales o pertenecientes a las diversas compañías contratistas.
RIESGOS CON PERSONAL DE PLANTA
Las personas vinculadas directamente a la empresa, por tiempo de permanencia, conocimientos, responsabilidades y estatus, pueden causar graves daños en el caso de ser o convertirse en antisociales. Los frecuentes casos de fraude, infidelidades y robo continuado con la participación de empleados muestran la severidad de este riesgo.
RIESGOS CON PERSONAL TEMPORAL
El régimen prestacional, las circunstancias económicas, operativas y administrativas, han ocasionado que se contraten labores por medio de empresas de servicios temporales. Estas personas circulan libremente por las instalaciones de la empresa y muchas veces tienen acceso a información o lugares donde se maneja información confidencial. Como no tiene vínculos directos con la empresa y sabe que su permanencia es temporal, no desarrolla ningún sentimiento de lealtad hacia esa organización.
Generalmente, la única garantía que ofrece la empresa de temporales, es que si hay un mal desempeño se envía inmediatamente otra persona. Desde el punto de vista de seguridad, la idoneidad entendida como buen desempeño laboral no es suficiente, se requiere CONFIABILIDAD. Es decir tener garantía así sea mínima, de que éstas personas no son antisociales o no son susceptibles de convertirse en delincuentes.
RIESGOS CON CONTRATISTAS
En las empresas se contratan diferentes labores, como: Vigilancia, mantenimiento de sistemas, digitación, prados, jardines, aseo, etc. Estas personas aun cuando tienen una vinculación más permanente, presentan los mismos problemas de seguridad que los temporales, por cuanto con relativa frecuencia están sometidos a duras condiciones laborales, turnos excesivamente prolongados, bajas condiciones de seguridad social y prestacional e inestabilidad laboral. Generalmente la empresa contratante no tiene ningún control sobre la confiabilidad del personal que se envía, se limitan a cubrir los cargos y a enviar reemplazos cuando por una u otra razón son necesarios.
Por esto, es importante que en los términos del contrato se incluya una auditoría técnica que asegure la idoneidad y confiabilidad del personal, así como el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de la empresa contratista con el personal al servicio de la compañía contratante.
ADMINISTRANDO EL RIESGO:
Con el fin de detectar el personal corrupto o potencialmente corruptible, las compañías además de la evaluación psicotécnica tradicional, practican evaluaciones especializadas de confiabilidad como el Cap test que le permite a la organización dentro de un margen razonable, conocer la capacidad de compromiso, lealtad y confianza de las personas que ingresan a la organización, respaldadas con el estudio de antecedentes, verificación de referencias, análisis de documentos, visita domiciliaria y análisis de madurez financiera, técnicamente realizado.
Este estudio será mas o menos intenso en función del cargo, manejo y acceso a información confidencial. No debemos olvidar que aunque se producen muchas perdidas en mercancías, artículos personales y de oficina, las que más afectan y desestabilizan a una empresa son los denominados “delitos de cuello blanco”, realizados por personas ubicadas en cargos con alto grado de responsabilidad y conocimientos sobre manejo de activos, información confidencial, “secretos” del producto, mercado, clientes y transacciones.
Con el fin de monitorear la confiabilidad del personal temporal o contratista, las empresas están incluyendo en el contrato de prestación de servicios o de suministro de personal, una cláusula que establece una auditoría externa designada por la empresa contratante para asegurar la idoneidad y confiabilidad del personal, así como el cumplimiento de las obligaciones laborales por parte de la empresa contratista con el personal que suministra.
La solidez de una empresa descansa sobre la solidez de sus colaboradores, la integridad y honestidad del personal no debe dejarse al azar pues es factor de supervivencia en un mundo cada vez mas inseguro y competido.
jueves, 23 de agosto de 2007
GANADOR O PERDEDOR
Cuando un ganador comete un error, dice: "Yo me equivoqué"
Cuando un perdedor comete un error, dice: "No fue mi culpa"
Un ganador trabaja más fuerte que el perdedor y tiene mas tiempo
Un perdedor está siempre "muy ocupado" para hacer lo que es necesario.
Un ganador enfrenta y supera el problema
Un perdedor le da vueltas y nunca logra pasarlo.
Un ganador se compromete
Un perdedor hace promesas.
Un ganador dice, "Yo soy bueno, pero no tan bueno como a mí me gustaría ser"
Un perdedor dice, "Yo no soy tan malo como lo es mucha otra gente"
Un ganador escucha, comprende y responde.
Un perdedor sólo espera hasta que le toque su turno para hablar
Un ganador respeta a aquellos que son superiores a él en conocimiento, sin importar que edad tengan y trata de aprender algo de ellos.
Un perdedor se resiente con aquellos que son superiores a él en conocimiento, y más aún si son más jóvenes que él, y trata de encontrarle los defectos.
Un ganador se siente responsable por algo mas que su trabajo solamente
Un perdedor no colabora y siempre dice, "Yo sólo hago mi trabajo"
Un ganador dice, "Debe haber una mejor forma de hacerlo..."
Un perdedor dice, "Esta es la manera en que siempre lo hemos hecho"
martes, 14 de agosto de 2007
CINCO CLAVES PARA EL LIDERAZGO
Por: Sonia I. Blanco
Psicóloga CAP
En una reunión de expertos en donde se discutía acerca de la situación actual de las empresas y su futuro en la situación de inseguridad que atraviesa nuestro país, uno de los principales aspectos que se señalaron fue la ausencia de líderes. Los cambios abruptos, la poca credibilidad, las indecisiones o inadecuadas decisiones son evidentes. El tema del liderazgo nos ha inquietado cada vez mas, Que significa ser líder? Cómo llegar a ser un líder? Pero sobre todo: Cómo ser líder en esta época? En este país?
Se han escrito muchos libros y existen escuelas de liderazgo, sin embargo consideramos que aún ahora, en inicios del Siglo XXI el tema del liderazgo continua siendo una incógnita, especialmente cuando los dirigentes deben conducir los países y las organizaciones en un mundo que cambia vertiginosamente segundo a segundo.
Nos encontramos en una nueva época, donde las normas y valores son diferentes, las personas son cada vez más exigentes en cuanto a lo que esperan de sus líderes y las circunstancias globales y de desarrollo tecnológico demandan nuevas formas de relación.
John Kotter experto en liderazgo de la Harvard Business School, escribe: Gerencia, se refiere a los medios para que una empresa compleja se mantenga ordenada y productiva. Liderazgo, en cambio, se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatilidad de la época.
La motivación y la inspiración energizan, no empujan a la gente en la dirección correcta controlando, sino satisfaciendo en los demás la necesidad de logro, el sentido de pertenencia a un grupo, la sensación de autodeterminación y la capacidad de vivir según los propios ideales.
LAS CLAVES DEL LIDERAZGO:
Goleman y otros autores señalan 5 características del líder:
1. INFLUENCIA: Utilizar técnicas efectivas de persuasión.
Las personas con esta capacidad saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público, por lo tanto pueden conducir efectivamente a todos hacia la meta buscada. Los trabajadores exitosos saben que un buen argumento no es suficiente para persuadir, tienen la habilidad de percibir que tipo de intervención convencerá a los que toman las decisiones importantes, detectan el momento en que los argumentos lógicos se quedan cortos y los influjos emocionales les permiten contribuir a esta decisión.
Así, si se expresa un buen argumento con actitudes de superioridad, las personas tienden a rechazarlo. Un efecto positivo se logra cuando se entienden las necesidades, los gustos y preferencias de los otros. De esta manera cuando se desea introducir un cambio en las organizaciones, el verdadero líder es quien logra persuadir mediante argumentos lógicos y emocionales a todos los empleados, no importa si es necesario reducir la nómina o hacer cambios dramáticos, cuando se logra consenso y acuerdo, todos participan y el cambio es posible.
En un estudio acerca de decisiones estratégicas en 356 empresas estadounidenses, se encontró que cuando se adoptaban actitudes imperiales y se imponían ideas, el plan fracasaba en un 58%, en tanto cuando los ejecutivos iniciaban el proceso hablando con sus colegas, buscando prioridades a largo plazo, las decisiones estratégicas fueron adoptadas en un 98% de los casos.
Esto se logra:
Ø Estableciendo coaliciones y haciéndose escuchar.
Ø Eligiendo el mejor momento.
Ø Aceptando críticas.
2. COMUNICACION. Estar abierto a recibir y transmitir objetivamente la información.
Un ejecutivo se hizo la pregunta que con frecuencia nos hacemos: ¿Me están diciendo sólo lo que quieren que oiga, en lugar de lo que necesito saber?. Con esta inquietud instaló un teléfono privado cuyo número dio a conocer, esto le permitió establecer comunicación directa, inmediata, discreta y confiable con todos los empleados. Recibió ideas nuevas y conoció mucho mas acerca de su empresa de lo que había logrado en quince años.
Para establecer una adecuada comunicación es indispensable:
Ø Mantener la calma, tener la capacidad de adoptar una actitud serena, y paciente independiente del estado emocional.
Ø Enfrentar directamente los asuntos difíciles.
Ø Saber escuchar, buscando el entendimiento mutuo y compartiendo información en buena forma.
Ø Fomentar la comunicación abierta y en forma receptiva tanto de las malas noticias como de las buenas.
3. MANEJO DEL CONFLICTO. Negociar y resolver desacuerdos.
Detectar los disturbios y tomar medidas para calmar a los involucrados. Incluye, el saber disculparse en caso necesario, interpretar señales no verbales y participar activamente en las discusiones. Es indispensable comprender el punto de vista del otro, sus necesidades y temores, buscando la solución en donde las dos partes ganan.
4. INSPIRAR Y GUIAR. Liderar es dar energía.
El análisis de 15 líderes de grandes corporaciones, mostró que los más sobresalientes se distinguían por su capacidad de ver el panorama amplio, reconocer patrones reveladores entre gran cantidad de información y pensar anticipándose al futuro. Pero los grandes líderes,
además integran las realidades emocionales con lo que ven, dando así sentido y resonancia a las estrategias.
El verdadero líder estimula la imaginación de los demás y los inspira para que avancen en la dirección deseada.
Sin embargo el liderazgo requiere en ocasiones gran decisión, es preciso saber cuando hay que mostrarse firme, pues alguien debe indicar a los demás que se debe hacer, obligarlos a cumplir con sus actividades y ser explícito en cuanto a sus consecuencias, a veces es necesario utilizar el poder que confiere el cargo para que alguien actúe. Para esto debe expresarse con claridad y firmeza, brindar una crítica constructiva, no pasar inadvertidas las fallas, monitorear públicamente el desempeño. Estas acciones requieren tacto y consideración. La excesiva y permanente dureza es señal de debilidad, si es percibido como arrogante, autoritario y presuntuoso, el jefe terminará siendo odiado y rechazado como líder.
El verdadero liderazgo se detecta cuando es necesario tomar medidas impopulares. El líder entiende a las personas, sabe percibir los sentimientos colectivos tácitos y expone claramente la situación. Entonces, con firmeza y sincero entusiasmo impulsa al grupo.
5. CATALIZACION DE CAMBIOS. Provocar, fomentar o manejar el cambio.
En la organización actual las categorías estáticas son obsoletas, es necesario liderar el cambio.
En tiempos de transformación se requiere un líder carismático e inspirador. No ordena ni dirige, inspira y moviliza no solamente con recompensas o castigos, sino despertando emociones respecto al trabajo y la importancia vital de las metas que se persiguen.
Se ha encontrado que cuando se debe introducir un cambio en una sección, por Ej. reducir el tiempo de entrega de un pedido, es necesario trabajar a través de las diferentes áreas de la empresa, se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado y que no sea teórico, sino alguien con suficiente experiencia práctica que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real, a menudo es un gerente de segundo nivel, capaz de entrar en la oficina del vicepresidente y decirle que debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Alguien que no solo lo tome como un trabajo, sino como misión, que se apasione por el cambio, sea perseverante y se sienta dueño.
El liderazgo es un asunto complejo que además de involucrar calidad en la argumentación implica factores de tipo emocional. Solamente una gran sensibilidad hacia los propios estados emocionales y a los de los demás, así como una clara conciencia de las metas, su importancia y el papel que ellas juegan en el bienestar de todos, permite proyectar auténticamente ese sentido de misión que se transforma en energía inspiradora que impulsa hacia la acción, el crecimiento y la superación de los obstáculos.
Hoy mas que nunca necesitamos líderes inspiradores que con su energía compromiso y dedicación, contribuyan a convertir las crisis en una oportunidades, proyectando el potencial del país, las personas y las organizaciones hacia un mañana cada vez mejor.
Psicóloga CAP
En una reunión de expertos en donde se discutía acerca de la situación actual de las empresas y su futuro en la situación de inseguridad que atraviesa nuestro país, uno de los principales aspectos que se señalaron fue la ausencia de líderes. Los cambios abruptos, la poca credibilidad, las indecisiones o inadecuadas decisiones son evidentes. El tema del liderazgo nos ha inquietado cada vez mas, Que significa ser líder? Cómo llegar a ser un líder? Pero sobre todo: Cómo ser líder en esta época? En este país?
Se han escrito muchos libros y existen escuelas de liderazgo, sin embargo consideramos que aún ahora, en inicios del Siglo XXI el tema del liderazgo continua siendo una incógnita, especialmente cuando los dirigentes deben conducir los países y las organizaciones en un mundo que cambia vertiginosamente segundo a segundo.
Nos encontramos en una nueva época, donde las normas y valores son diferentes, las personas son cada vez más exigentes en cuanto a lo que esperan de sus líderes y las circunstancias globales y de desarrollo tecnológico demandan nuevas formas de relación.
John Kotter experto en liderazgo de la Harvard Business School, escribe: Gerencia, se refiere a los medios para que una empresa compleja se mantenga ordenada y productiva. Liderazgo, en cambio, se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatilidad de la época.
La motivación y la inspiración energizan, no empujan a la gente en la dirección correcta controlando, sino satisfaciendo en los demás la necesidad de logro, el sentido de pertenencia a un grupo, la sensación de autodeterminación y la capacidad de vivir según los propios ideales.
LAS CLAVES DEL LIDERAZGO:
Goleman y otros autores señalan 5 características del líder:
1. INFLUENCIA: Utilizar técnicas efectivas de persuasión.
Las personas con esta capacidad saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causará en el público, por lo tanto pueden conducir efectivamente a todos hacia la meta buscada. Los trabajadores exitosos saben que un buen argumento no es suficiente para persuadir, tienen la habilidad de percibir que tipo de intervención convencerá a los que toman las decisiones importantes, detectan el momento en que los argumentos lógicos se quedan cortos y los influjos emocionales les permiten contribuir a esta decisión.
Así, si se expresa un buen argumento con actitudes de superioridad, las personas tienden a rechazarlo. Un efecto positivo se logra cuando se entienden las necesidades, los gustos y preferencias de los otros. De esta manera cuando se desea introducir un cambio en las organizaciones, el verdadero líder es quien logra persuadir mediante argumentos lógicos y emocionales a todos los empleados, no importa si es necesario reducir la nómina o hacer cambios dramáticos, cuando se logra consenso y acuerdo, todos participan y el cambio es posible.
En un estudio acerca de decisiones estratégicas en 356 empresas estadounidenses, se encontró que cuando se adoptaban actitudes imperiales y se imponían ideas, el plan fracasaba en un 58%, en tanto cuando los ejecutivos iniciaban el proceso hablando con sus colegas, buscando prioridades a largo plazo, las decisiones estratégicas fueron adoptadas en un 98% de los casos.
Esto se logra:
Ø Estableciendo coaliciones y haciéndose escuchar.
Ø Eligiendo el mejor momento.
Ø Aceptando críticas.
2. COMUNICACION. Estar abierto a recibir y transmitir objetivamente la información.
Un ejecutivo se hizo la pregunta que con frecuencia nos hacemos: ¿Me están diciendo sólo lo que quieren que oiga, en lugar de lo que necesito saber?. Con esta inquietud instaló un teléfono privado cuyo número dio a conocer, esto le permitió establecer comunicación directa, inmediata, discreta y confiable con todos los empleados. Recibió ideas nuevas y conoció mucho mas acerca de su empresa de lo que había logrado en quince años.
Para establecer una adecuada comunicación es indispensable:
Ø Mantener la calma, tener la capacidad de adoptar una actitud serena, y paciente independiente del estado emocional.
Ø Enfrentar directamente los asuntos difíciles.
Ø Saber escuchar, buscando el entendimiento mutuo y compartiendo información en buena forma.
Ø Fomentar la comunicación abierta y en forma receptiva tanto de las malas noticias como de las buenas.
3. MANEJO DEL CONFLICTO. Negociar y resolver desacuerdos.
Detectar los disturbios y tomar medidas para calmar a los involucrados. Incluye, el saber disculparse en caso necesario, interpretar señales no verbales y participar activamente en las discusiones. Es indispensable comprender el punto de vista del otro, sus necesidades y temores, buscando la solución en donde las dos partes ganan.
4. INSPIRAR Y GUIAR. Liderar es dar energía.
El análisis de 15 líderes de grandes corporaciones, mostró que los más sobresalientes se distinguían por su capacidad de ver el panorama amplio, reconocer patrones reveladores entre gran cantidad de información y pensar anticipándose al futuro. Pero los grandes líderes,
además integran las realidades emocionales con lo que ven, dando así sentido y resonancia a las estrategias.
El verdadero líder estimula la imaginación de los demás y los inspira para que avancen en la dirección deseada.
Sin embargo el liderazgo requiere en ocasiones gran decisión, es preciso saber cuando hay que mostrarse firme, pues alguien debe indicar a los demás que se debe hacer, obligarlos a cumplir con sus actividades y ser explícito en cuanto a sus consecuencias, a veces es necesario utilizar el poder que confiere el cargo para que alguien actúe. Para esto debe expresarse con claridad y firmeza, brindar una crítica constructiva, no pasar inadvertidas las fallas, monitorear públicamente el desempeño. Estas acciones requieren tacto y consideración. La excesiva y permanente dureza es señal de debilidad, si es percibido como arrogante, autoritario y presuntuoso, el jefe terminará siendo odiado y rechazado como líder.
El verdadero liderazgo se detecta cuando es necesario tomar medidas impopulares. El líder entiende a las personas, sabe percibir los sentimientos colectivos tácitos y expone claramente la situación. Entonces, con firmeza y sincero entusiasmo impulsa al grupo.
5. CATALIZACION DE CAMBIOS. Provocar, fomentar o manejar el cambio.
En la organización actual las categorías estáticas son obsoletas, es necesario liderar el cambio.
En tiempos de transformación se requiere un líder carismático e inspirador. No ordena ni dirige, inspira y moviliza no solamente con recompensas o castigos, sino despertando emociones respecto al trabajo y la importancia vital de las metas que se persiguen.
Se ha encontrado que cuando se debe introducir un cambio en una sección, por Ej. reducir el tiempo de entrega de un pedido, es necesario trabajar a través de las diferentes áreas de la empresa, se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado y que no sea teórico, sino alguien con suficiente experiencia práctica que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas las funciones involucradas para ver la situación real, a menudo es un gerente de segundo nivel, capaz de entrar en la oficina del vicepresidente y decirle que debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Alguien que no solo lo tome como un trabajo, sino como misión, que se apasione por el cambio, sea perseverante y se sienta dueño.
El liderazgo es un asunto complejo que además de involucrar calidad en la argumentación implica factores de tipo emocional. Solamente una gran sensibilidad hacia los propios estados emocionales y a los de los demás, así como una clara conciencia de las metas, su importancia y el papel que ellas juegan en el bienestar de todos, permite proyectar auténticamente ese sentido de misión que se transforma en energía inspiradora que impulsa hacia la acción, el crecimiento y la superación de los obstáculos.
Hoy mas que nunca necesitamos líderes inspiradores que con su energía compromiso y dedicación, contribuyan a convertir las crisis en una oportunidades, proyectando el potencial del país, las personas y las organizaciones hacia un mañana cada vez mejor.
lunes, 30 de julio de 2007
PSICOLOGÍA DEL FRAUDE
Definiciones de Fraude:
u (Del latín fraus, fraudis).
u Acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete.
u Engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc.
u Obtener algo de valor o evitar una obligación mediante el engaño
Triángulo del fraude (Cressey 59)
Según el autor, para que se produzca, requiere de la confluencia de 3 factores:
Motivación: dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza
También por la presión que bien puede ser originada en la misma empresa como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial
Racionalización: el defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.
Oportunidad: dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.
ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN:
Reconocer y formular acciones:
• Características psicológicas del defraudador: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.
• Circunstancias personales que favorecen el fraude: necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones
• Aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral
• Sistema de valores de la persona
• Sistema de valores de la organización
• Mensajes directos e indirectos de la organización
• Comportamiento de los directivos y jefes directos
• Autonomía total en decisiones sensibles
• Medidas de control físico
• Control y auditoria de procesos
• Sistema de selección y seguimiento de personal
• Sistema disuasivo, investigación, judicialización
COMENTARIOS DE LOS ASISTENTES:
Los asistentes presentaron diversidad de casos y concluyeron:
El fraude debe prevenirse integralmente
Las organizaciones deben examinar sus procesos para entender como algunos de ellos pueden facilitar el fraude
Así como hay personas defraudadoras hay organizaciones que practican el fraude
Es muy importante auditar el personal outsourcing en términos de características personales, condiciones de contratación, beneficios y trabajo pues estas pueden fomentar el fraude.
Hay ciertos sectores sensibles al fraude como el área comercial, financiera, compras, almacenes, nómina, despachos y transportes.
Se deben identificar los cargos críticos y revisar el Sistema de compensación. Tener en cuenta pago, bonos y beneficios.
Es importante tener en cuenta el fraude en pruebas psicológicas, hoja de vida y visita domiciliaria, el proceso de selección requiere su propia auditoria.
Se deben instaurar procesos de seguimiento al personal ya contratado (programas tipo: conozca su empleado.)
Las motivaciones para el fraude no son exclusivamente económicas, pues personas con altos salarios cometen fraude llevados por afán de poder, competencia y venganza.
Los asistentes propusieron como temas para próximos desayunos:
El fraude en los procesos de Recursos Humanos, perfil de los diversos tipos de defraudador y Pruebas psicológicas orientadas a confiabilidad
Quienes deseen el archivo de la presentación completa pueden descargarlo en:
http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad
u (Del latín fraus, fraudis).
u Acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete.
u Engaño hacia un tercero, abuso de confianza, dolo, simulación, etc.
u Obtener algo de valor o evitar una obligación mediante el engaño
Triángulo del fraude (Cressey 59)
Según el autor, para que se produzca, requiere de la confluencia de 3 factores:
Motivación: dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza
También por la presión que bien puede ser originada en la misma empresa como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial
Racionalización: el defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.
Oportunidad: dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.
ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN:
Reconocer y formular acciones:
• Características psicológicas del defraudador: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.
• Circunstancias personales que favorecen el fraude: necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones
• Aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral
• Sistema de valores de la persona
• Sistema de valores de la organización
• Mensajes directos e indirectos de la organización
• Comportamiento de los directivos y jefes directos
• Autonomía total en decisiones sensibles
• Medidas de control físico
• Control y auditoria de procesos
• Sistema de selección y seguimiento de personal
• Sistema disuasivo, investigación, judicialización
COMENTARIOS DE LOS ASISTENTES:
Los asistentes presentaron diversidad de casos y concluyeron:
El fraude debe prevenirse integralmente
Las organizaciones deben examinar sus procesos para entender como algunos de ellos pueden facilitar el fraude
Así como hay personas defraudadoras hay organizaciones que practican el fraude
Es muy importante auditar el personal outsourcing en términos de características personales, condiciones de contratación, beneficios y trabajo pues estas pueden fomentar el fraude.
Hay ciertos sectores sensibles al fraude como el área comercial, financiera, compras, almacenes, nómina, despachos y transportes.
Se deben identificar los cargos críticos y revisar el Sistema de compensación. Tener en cuenta pago, bonos y beneficios.
Es importante tener en cuenta el fraude en pruebas psicológicas, hoja de vida y visita domiciliaria, el proceso de selección requiere su propia auditoria.
Se deben instaurar procesos de seguimiento al personal ya contratado (programas tipo: conozca su empleado.)
Las motivaciones para el fraude no son exclusivamente económicas, pues personas con altos salarios cometen fraude llevados por afán de poder, competencia y venganza.
Los asistentes propusieron como temas para próximos desayunos:
El fraude en los procesos de Recursos Humanos, perfil de los diversos tipos de defraudador y Pruebas psicológicas orientadas a confiabilidad
Quienes deseen el archivo de la presentación completa pueden descargarlo en:
http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad
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