martes, 10 de julio de 2007

PERSONAS EN QUIEN CONFIAR

Por: Marco Muñoz
Psicólogo CAP

Hace poco en un panel de gerentes y directivos de recursos humanos se preguntaba cuál era la cualidad más apreciada en un empleado de cualquier nivel. Me preparé a escuchar sesudas disertaciones sobre aptitudes y arquitectura de competencias, pero contrariamente a lo esperado se estableció rápidamente un consenso, y se concluyó que lo que realmente necesitaba una empresa era gente en quien confiar, personas comprometidas que "se pusieran la camiseta de la compañía". Aún más, algunos afirmaron que conseguir personas idóneas y con capacidad técnica era relativamente sencillo pero encontrar personas confiables y responsables era tarea de Titanes.

Estas reflexiones me llevaron a explorar la literatura buscando experiencias exitosas con el convencimiento de que la confiabilidad y el compromiso se producen como resultado de una interacción entre cualidades personales y condiciones laborales.


VALORAR AL PERSONAL LA PRIMERA CONDICION

En un estudio en donde se les preguntaba a directores de compañía, cuál era su mayor ventaja competitiva, aquellas que consideraron el personal como su factor competitivo más valioso obtuvieron mejores resultados que aquellas que consideraban que su éxito estaba más ligado a factores como la superioridad tecnológica o la ventaja competitiva derivada de un sistema de alianzas o preferencias comerciales.

Así mismo en las compañías enfocadas en su personal, se presentaron menos casos de fraude, robo continuado, pérdida de información confidencial e incidentes con el sindicato.

Las compañías se nutren de las ideas, habilidades y esfuerzo de sus trabajadores. Pero los empleados no pueden sentirse confortables o animados a contribuir a la organización, cuidándola como propia, si los miembros del staff no les han hecho sentir que son valorados y valiosos.

Empresas exitosas intentan reducir las distinciones y estatus que separan a las individuos y causan algunos de estos sentimientos de desvalorización, buscando que todos se sientan importantes.

Este objetivo se busca de dos formas, simbólicamente a través del uso del lenguaje y rótulos, con el espacio físico, la ropa; y en la reducción de los grados inadecuados de salario. En la nueva unidad de Motor Manufacturing, todos usan la blusa del mismo color y no hay restaurante para los ejecutivos ni áreas reservadas de parqueo. En Kingston Technology una firma manufacturera, los dos fundadores se sientan en cubículos abiertos con sus 300 empleados y no tienen secretarias privadas. En una compañía de computadores, Selectron Corporation, el director ejecutivo, Ko Nishimura, no tiene una oficina privada ni un área reservada de parqueo. La asignación de parqueadero ha llegado a ser uno de los aspectos que más distancian.
Nishimura también toma las rutas de bus y dice que ha aprendido más sobre su empresa, desde que toma el transporte con sus empleados.

Las diferencias de estatus se reducen también limitando las diferencias en compensaciones entre los directivos senior y otros empleados. Los empleados pertenecientes a organizaciones en donde el estatus es muy marcado, tienden a desarrollar resentimientos y son más susceptibles al desperdicio, al robo continuado y al fraude pues consideran que estos actos delictivos son una merecida compensación por las humillaciones recibidas.


En numerosos casos de secuestro y sabotaje la información ha sido suministrada por empleados resentidos, muchos de los cuales pertenecían al círculo cercano de la víctima. La productividad y el compromiso con la organización aumentan en la medida en que el empleado se siente valorado y respetado.


ESFORZARSE EN CONTRATAR AL PERSONAL ADECUADO

Una empresa que valore su personal lo demuestra en la importancia que le da a su proceso de selección y al esfuerzo orientado a garantizar un correcto reclutamiento. Singapore Airlines, una de las más exitosas aerolíneas en el mundo es cuidadosa y selectiva en sus prácticas de reclutamiento. Las azafatas son un punto importante de contacto con el cliente y una forma de diferenciar su servicio. Consecuentemente, ejecutivos senior llegan a involucrarse personalmente en la selección. De un grupo inicial de candidatas, cerca de un 10% es seleccionada. Las personas que clasifican, deben pasar una serie de test y dos rondas de entrevistas, incluyendo una con un grupo de ejecutivos senior.

La organización debe tener claridad acerca de las habilidades críticas y de los atributos que busca, ya sea formación académica, habilidades en ventas, personalidad, actitud de servicio y capacidad de trabajo en equipo.

La compañía debe balancear entre las habilidades técnicas que permiten que el empleado produzca resultados en su área de experticia con las habilidades de tipo relacional y conversacional que le permiten integrarse a la cultura y estilo de trabajo de la organización.

Southwest Airlines cree por ejemplo, que las habilidades técnicas son más fáciles de adquirir que la actitud de trabajo en equipo. En una oportunidad rechazó un candidato con altas habilidades para la posición de piloto porque fue rudo con la recepcionista.
Sin embargo, además de las competencias técnicas y relacionales hay cualidades de tipo ético y moral que son definitivas en el proceso de selección. Un presidente de una compañía financiera lo expresaba así: cuando el gerente de recursos humanos me presentó la arquitectura de competencias yo le dije que me parecía muy bien que la empresa eligiera aquellas personas con gran capacidad intelectual, experticia en el área, alta capacidad de interacción humana y una gran motivación al logro, pero que una persona con ese perfil, colocaba en gran riesgo a la organización, si era deshonesta y entre más competente fuera, podía ser más peligrosa.

Actualmente las compañías dedican grandes esfuerzos para determinar el comportamiento ético de sus nuevos empleados y reorientan sus perfiles y procesos de selección para obtener indicadores de integridad y confiabilidad de sus futuros empleados.

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