martes, 3 de mayo de 2011

CLIMA Y CULTURA DE SEGURIDAD

Recientemente se realizó el desayuno académico de la Red de Profesionales Enfocados en la Confiabilidad del Personal, a continuación transcribimos el resumen de la presentación y los aportes de los asistentes.

INTRODUCCIÓN
Frente a los hechos de inseguridad, fraude, corrupción y accidentalidad, las empresas establecen medidas de seguridad las cuales tienden a ser percibidas como incómodas pues perturban o retrasan la operación o innecesarias pues consideran que los incidentes y pérdidas ocasionados por la inseguridad no las justifican.
A veces se piensa que el fraude y la corrupción son parte del entorno y además, las personas encontrarán formas inteligentes de evadir normas y controles.

Este conjunto de creencias y sobre todo de comportamientos configuran el clima y la cultura de seguridad, los cuales están siendo estudiados y medidos, permitiendo entender por que en algunas empresas hay cultura y comportamientos seguros y en otras no.

Ante todo es necesario entender que la cultura de seguridad debe inscribirse en el contexto particular del negocio y contribuir a sus resultados, pues está íntimamente ligada al compromiso y a valores como la atención al cliente, el control de costos y el trabajo en equipo.

Una cultura efectiva de seguridad promueve prácticas seguras al mismo tiempo que contribuye con los objetivos económicos, comerciales y de producción.

La cultura está ligada al compromiso con el éxito y la preservación de la empresa, por esto gestionarla vas mas allá de comunicaciones y procesos de sensibilización, es un esfuerzo sistemático que comienza con la medición y termina con la evaluación de los resultados.

A continuación presentaremos los conceptos de clima y cultura aplicados al área de Seguridad y señalaremos los aspectos clave para medir y gestionar la cultura

CLIMA DE SEGURIDAD
• Percepción global de los aspectos de seguridad de la empresa que pueden servir como referente para desarrollar la propia conducta segura/insegura o sobre el juicio de los patrones ajenos de comportamiento seguro/inseguro (Coyle et al., 1995; Dieterly y Schneider, 1974; Simonds y Shafai-Sahrai, 1977).
Si un empleado percibe que su empresa está auténticamente interesada en seguridad y que esta es para ella un valor tenderá a cumplir las normas de seguridad y a juzgar negativamente a las personas que no las siguen.

• Las personas actúan segura o inseguramente de acuerdo a la percepción que tengan acerca de la importancia que la organización da a la seguridad, esta importancia se refleja en las comunicaciones y reglamentaciones oficiales, pero sobre todo en las actuaciones de los directivos y jefes. Sus comentarios, especialmente los informales, reflejan su actitud hacia la seguridad.

CULTURA
• Comportamientos probadamente exitosos en una organización
• Principios y procedimientos que tienen significado para los miembros de una organización y representan estrategias para sobrevivir y crecer.
(Allaire y Firsirotu 1983 y page 1994)

Los Comportamientos definen en última instancia como es la cultura, si quien se comporta seguramente es bien visto y quién se comporta inseguramente o tiene actuaciones en contra de la ética es censurado, podemos decir que tenemos una cultura de seguridad, pues aquello que los individuos hacen define en última instancia su relación con el entorno y por ende con la seguridad.
Los comportamientos se producen en un contexto cultural que los genera, mantiene y transforma.

Si en una organización, la corrupción, el tráfico de influencias, o los pequeños robos se consideran prácticas tolerables o inherentes a la naturaleza humana; las actividades contra la organización, se irán incrementando exponencialmente. Se ha observado en negocios de muy alta rentabilidad como la industria extractiva y las telecomunicaciones, una alta tolerancia a conductas inseguras y aún a comportamientos poco éticos, que se mantiene hasta cuando se presentan grandes pérdidas económicas o de reputación.


LA CULTURA Y LA ORGANIZACIÓN:
Una teoría cultural de la efectividad organizacional implica un mayor rendimiento a corto y a largo plazo, en función de las políticas y los procedimientos utilizados por la organización para resolver conflictos, planear una estrategia, diseñar un trabajo y tomar decisiones.

En el mundo actual, no podemos concebir una cultura corporativa orientada a la efectividad si no tiene como fundamento básico el concepto de seguridad, pues no basta ser efectivo en términos de producción y comercialización si los agentes de inseguridad actúan, la compañía puede ser robada, saboteada, extorsionada, desde dentro y fuera, razón por la cual no puede sobrevivir o si sobrevive sus márgenes de utilidad se reducen apreciablemente.

La cultura se refleja en comportamientos orientados o no a la preservación de la organización desde el cuidado con los elementos de trabajo, la atención a los clientes, la promoción de prácticas seguras, hasta la detección de comportamientos delictivos que atenten contra los intereses de la empresa.

El clima de seguridad está relacionado con la percepción subjetiva que tiene el trabajador acerca de cómo la organización, sus miembros, sus estructuras y sus procesos, están orientados al compromiso y a la preservación de la empresa.

Si en la vida diaria, procesos de la organización y comportamiento de los directivos, el trabajador percibe que el compromiso con la organización y la seguridad es un valor, tenderá a evitar comportamientos que atenten contra la preservación de la organización y estará alerta frente a prácticas contraproductivas o delictuosas.

POR QUE MEDIR CULTURA DE SEGURIDAD?
Principalmente por que el solo hecho de medir nos cambia, pero además porque una medición técnica permite:

• Identificar estrategias específicas de seguridad.
• Obtener una visión panorámica de las organizaciones que permita un diagnóstico de las áreas problemáticas.
• Obtener elementos objetivos para el diseño de programas de intervención para la mejora de las condiciones de seguridad de las organizaciones.
• Evaluar la efectividad de la inversión en programas de cultura y sensibilización a la seguridad.

MIDIENDO EL CLIMA Y LA CULTURA DE SEGURIDAD
Medir es el primer paso para cambiar. En este sentido, medir el clima y la cultura de seguridad, se convierte en la primera etapa de una gestión efectiva. CAP basándose en su experiencia en la evaluación y gestión cultural, ha seleccionado seis áreas de medición, que queremos compartir, estas, permiten diagnosticar prácticas y circunstancias que interfieren o facilitan el compromiso con la preservación de la organización:

1. La Organización y la seguridad: mide cómo los trabajadores perciben el esfuerzo definido de la empresa en torno a la seguridad y si este se ve reflejado en los procedimientos y su cumplimiento.

2. Comunicación y seguridad: examina como fluye la información en torno a dificultades de seguridad observadas por los trabajadores. Evalúa si existen canales de comunicación definidos, si se mantiene la confidencialidad, si se discute como prevenir fallas de seguridad y si los trabajadores se sienten en libertad de comunicarlas.

3. Los superiores y la seguridad: establece la actitud de los superiores frente a la seguridad expresadas en el cumplimiento y promoción de las normas, su comportamiento ante las fallas de seguridad y el manejo de los protocolos de seguridad cuando hay presión de trabajo.

4. Manejo de incidentes. Evalúa el comportamiento frente a los incidentes: si estos son reportados, si se derivan de ellos lecciones aprendidas y si las fallas menores de seguridad, son o no toleradas.

5. Condiciones de trabajo. Valora el entorno laboral y su contexto, con el fin de determinar circunstancias asociadas a inseguridad tales como: Excesiva presión y carga de trabajo, horarios extendidos y permanente sensación de apremio y urgencia.

6. Relaciones laborales. Evalúa la percepción del trabajador en torno a sus condiciones de contratación, las cuales pueden constituirse en fuente de insatisfacción y por lo tanto de inseguridad tales como: oportunidad de pago, afiliaciones a salud, pensiones y caja de compensación. Manejo de permisos e incapacidades.

La práctica nos ha enseñado que un diagnóstico basado en los factores anteriores, permite reconocer situaciones de intervención y focalizar los esfuerzos en los puntos críticos, además la medición permite evaluar objetivamente el impacto de las acciones y programas emprendidos.

En la actualidad cuando las empresas están siendo puestas a prueba frente al reto de la competencia pero también frente al reto de la inseguridad y la corrupción, facilitada por la deslealtad, el escaso compromiso y la apatía frente a la preservación de la organización, es cuando requerimos una solida cultura de seguridad con valores y creencias altamente consistentes pero sobre todo con comportamientos que reflejen el compromiso con la preservación y las metas de la organización.

APUNTES Y PREGUNTAS DURANTE EL DESAYUNO
- Hay que adaptar los procedimientos a las necesidades del negocio, sin embargo, hay procedimientos que retrasan la operación (como los de seguridad), pero se hacen para tratar de prevenir pérdidas a corto, mediano e incluso, largo plazo.
- Los resultados son los que regulan la cultura, se dan en términos comerciales y financieros.
- Para medir la cultura hay que tomar como factor crítico el liderazgo, ya que los gerentes definen, dinamizan y/o promueven la aplicación de normas y procedimientos.
- Una cosa es como se perciben los valores y otra como se viven.
- Para incidir en la cultura hay que tener en cuenta los resultados del negocio.

¿Qué factores hacen que las empresas no trasciendan a la cultura y se queden sólo en el clima, en el sentir?

• La credibilidad, la gestión, el liderazgo que se establece en el día a día y que impacta sobre la productividad de la empresa.

• La comunicación, que los mensajes que se pretenden implantar sean reiterativos.

• Realizar mediciones para saber cuáles son los puntos críticos a cambiar.

• Adaptar el liderazgo a las necesidades del negocio, es decir, saber el tipo de negocio, los valores que necesita que se establezcan, los factores críticos del negocio. Esto además permite saber qué factores deben ser tenidos en cuenta para hacer las mediciones.

¿POR QUÉ MEDIR LA CULTURA DE SEGURIDAD?

- Para evaluar la efectividad de la inversión en programas de cultura y sensibilización: Si los programas de cultura no aportan a la rentabilidad del negocio, no sirven.

¿Hay necesidad de medir cuando de entrada ya se sabe que es lo que o está funcionando?
• Si, para saber el punto de partida y poder intervenir.

• Si, sabiendo qué preguntas hacer, porque no hay mediciones estándar, hay que adaptarlas a cada empresa.

• Si, para convencer a la alta gerencia con hechos, con pruebas que arrojen resultados concretos y no se queden en comentarios.

- Es importante hacer mediciones globales, pero también analizar los resultados de áreas que se consideren críticas dentro de la empresa. Esto también sirve para conocer estilos de liderazgo y la influencia que estos líderes tienen en la cultura de seguridad.

- Luego de hacer las mediciones, es fundamental establecer planes de intervención.

- Para hacer más efectivas las mediciones, se deben tener en cuenta los factores de clima y cultura y relacionarlas con seguridad. Por esto es importante que trabajen en conjunto el área de recursos humanos y de seguridad.


¿Hay algún periodo de tiempo para hacer una segunda medición?
• Depende de los planes de acción que se establezcan luego de la primera medición, de las actividades que allí se establezcan, sin embargo, un buen promedio de tiempo es 6 meses a 1 año.

- El tipo de negocio y la estrategia es fundamental para programar y establecer un tipo o estilo de cultura a desarrollar.

- La vulnerabilidad de un cargo no necesariamente está relacionada con el nivel jerárquico en el organigrama. A veces, a partir de los análisis de vulnerabilidades se detectan huecos o falencias en los procesos. Esto se debe trabajar a fondo y debe ir alineado con los resultados.

- Estas mediciones se pueden hacer a fondo y alinearlo como componente estratégico, por ejemplo, incluyendo un factor de cultura y clima en el Balance Score Card.

- La inseguridad está ligada a la insatisfacción en el trabajo.

- El cambio de cultura está ligado al compromiso.

REFERENCIAS:
1. Allaire, Y. & Firsirotu. M. A Multifactor Model for the Study of Organizations. DSA , UQAM: 1983.
2. Page, M. Bussines and mannagement. MSA. UDP. 1994
3. Brown, R.L. y Holmes, H. (1986). The use of a factoranalytic procedure for assesing the validity of an employee safety climate model. Accident Analysis and Prevention. 18(6): pp. 455-470.
4. Cox, S. y Cox, T. (1991). The structure of employee attitudes to safety: A European example. Work & Stress, vol. 5, No.2, pp.93-106.
5. Coyle, I.R.; Sleeman, S.D. y Adams, N. (1995). Safety Climate. Journal of Safety Research, Vol. 26, nº4, pp.247-254.
6. Dedobbeleer, N. y Béland, F. (1991). A Safety Climate Measure for Construction Sites. Journal of Safety Research. Vol. 22, pp. 97-103.
7. DeJoy, D.M. (1994). Managing Safety in the Workplace: An Attribution Theory Analysis and Model. Journal of Safety Research, Vol. 25, Nº1, pp. 3-17.
8. Denton, K. (1986). Seguridad Industrial. Mexico, McGraw- Hill.
9. Isla, R. y Díaz, D. (1997). Safety climate and attitude as evaluation measures of organizational safety. Accident Analysis and Prevention, Vol.29, nº5, pp.643-650.
10. La medida del clima de seguridad y salud laboral 289 anales de psicología, 1999, 15(2)
11. Sulzer-Azaroff, B. (1982). Behavioral Approaches to occupational health and safety. In L. Frederiksen (Ed).
12. Zohar, D. (1980). Safety climate in industrial organizations: Theoretical and applied implications. Journal of Applied Psychology. 65(1): pp. 96-102.

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