El pasado mes de Septiembre se realizó el desayuno académico de la Red de Profesionales Enfocados en la Confiabilidad del Personal, a continuación transcribimos el resumen de la presentación y los aportes de los asistentes.
Crisis de confianza
La crisis de confianza es palpable en el mundo actual, los casos de fraude corporativo, el terrorismo, la corrupción en los gobiernos producen un clima de incertidumbre en donde la desconfianza predomina. En nuestro país el engaño y el fraude a todos los niveles mina la credibilidad en las instituciones. La empresa privada no ha sido ajena a este fenómeno pues el fraude y el robo continuado desangran las organizaciones. Frente a esto se han planteado toda clase de medidas, enfocadas generalmente en la selección de personal, pero poco se ha hecho para evitar que el personal ya contratado incurra en conductas contra la confianza y menos para fomentar el comportamiento ético e incrementar el nivel de confianza en la organización.
Entre el engaño y la confianza
El mundo de hoy se mueve entre el engaño y la confianza. Mientras la economía se hace más global y las transacciones son más veloces, la posibilidad de ser engañado se incrementa exponencialmente.
En las organizaciones la tercerización y la presencia permanente de personal contratista y de proveedores en áreas críticas como sistemas, finanzas y seguridad obliga a confiar en estas personas sin mayores garantías.
La confiabilidad es inherente a las personas la confianza nace de la relación.
Las organizaciones gestionan la confianza para mantener procesos fluidos y un clima laboral orientado a la productividad.
El comportamiento ético es la base de la confianza.
En quien podemos confiar
Los estudios de CAP han encontrado 5 rasgos que caracterizan a las personas confiables y que son susceptibles de medición por test psicológicos y técnicas de entrevista centradas en el comportamiento y la evidencia::
1. Estabilidad Emocional: Salud mental, autocontrol y tolerancia a la frustración
2. Reconocimiento de Errores: Capacidad de aceptar fallas sin ocultarlas, autocrítico
3. Adecuación a Normas: Capacidad para guiarse por normas y principios morales
4. Sinceridad: Capacidad para decir la verdad
5. Autenticidad, franqueza: Capacidad de expresar asertivamente pensamientos y sentimientos.
6. Historia Social Laboral: Coherencia y consistencia en la información sobre la historia personal, familiar, social, académica y laboral
Perspectiva del control de riesgos
Los procesos basados exclusivamente en el control de riesgos hacen las operaciones más lentas y generan un clima de desconfianza.
Todos sospechan de todos.
El exceso de controles limita la competitividad, pues sacrifica los resultados en aras de una hipotética seguridad.
La compañía sospecha de los empleados y los empleados se sienten tratados como personas en quienes no se confía.
Los empleados no desarrollan sentido de pertenencia frente a una organización que sospecha sistemáticamente de ellos y ante la cual deben probar que no son culpables.
Se gasta mucho tiempo llenando formularios y elaborando informes, esto reduce el tiempo dedicado a lograr resultdos que agreguen valor.
El exceso de controles limita la operación y facilita el fraude para quien conoce los procedimientos. Estadísticas indican que el fraude lo cometen en su mayoría personas con más de 10 años de antigüedad.
La perspectiva centrada en la cultura y los valores
Los procesos centrados en el fortalecimiento de la confianza insisten en el compromiso, la lealtad, la pertenencia y el autocuidado.
Se debe generar un proceso en donde se mantengan los controles estrictamente necesarios pero el compromiso con la preservación de la organización es de todos, especialmente de los líderes.
El ejemplo de los lideres su consistencia, integridad y compromiso promueve la confianza y la seguridad.
El reconocimiento de todos como personas no solo como empleados genera aprecio por la organización y promueve el compromiso.
La preservación y el crecimiento de la organización es tarea de todos, de los líderes y de los equipos de trabajo.
Generar confianza tener personas confiables es un proceso cultural que se basa en las áreas de recursos humanos y seguridad, pero forma parte de la estrategia de la organización. Es una decisión de la gerencia.
Esta decisión se traduce en políticas, pero sobre todo es un estilo de liderazgo centrado en las personas y en la preservación de la organización.
Incorporar personas confiables es tarea de Recursos Humanos y Seguridad. Generar un clima que fortalezca los valores y la preservación de las personas y de la organización es una decisión gerencial y responsabilidad de los líderes.
jueves, 15 de octubre de 2009
lunes, 13 de julio de 2009
La crisis y la cacería
Por: Marco Muñoz
Ponencia presentada en las XXIX Jornadas de confrontación en seguridad, Bogotá, Colombia,
En 1967 un estudiante de antropología de la Universidad de Carolina del Sur llamado Carlos Castaneda entra en contacto en el desierto de Sonora con un indio Yaqui de nombre Don Juan con el fin de recoger las tradiciones indígenas en torno a las plantas alucinógenas. Sin proponérselo, en su relación con el nativo, se vio inmerso en una serie de experiencias que lo colocaron en contacto con la sabiduría de los hombres de conocimiento del antiguo México.
En la presente ponencia abordaremos el tema de la crisis desde esta inusual perspectiva que nos ofrece una mirada profundamente ética y eminentemente práctica para entender y enfrentar el desafío de vivir.
Ante la crisis podemos responder exteriormente es decir podemos adoptar posiciones y estrategias para abordarla, pero también podemos tener caminos internos en donde el acento no está en lo que hagamos con las situaciones para enfrentarlas sino en lo que hacemos con nosotros mismos para enfrentarlas y la vida misma puede ser considerada un desafío.
Según Carlos Castaneda y su mítico maestro Don Juan, podemos entender la vida como un reto y decidir asumirla como guerreros, en este contexto la crisis es solo una situación más de desafío.
Según la tradición antigua, un guerrero está enfocado en la transformación de sí mismo y las circunstancias buenas o malas serán solamente ocasión para forjar y ejercitar su temple.
Carlos Castaneda Antropólogo y hombre de sabiduría recoge esta tradición y nos brinda sugestivas claves para afrontar los desafíos que nos presentan las crisis. En este sentido hemos extractado algunas de sus enseñanzas en torno al arte de la cacería, en donde al final, la presa seremos nosotros mismos pues el cazador más refinado es aquel que es capaz de cazarse a sí mismo.
La "CAZA" y "SER CAZADOR"
Dice Don Juan, el maestro indio a su discípulo….
“He estado enseñándote todo acerca de la caza para que te conviertas en un cazador; pero también debes darte cuenta que todo cuanto haces es una rutina, eso porque piensas que todo el mundo es sencillo de entender; ahora, podrías disponerte a convertir la caza, en una rutina igual y esto estaría mal. Hablas a cierta hora, comes a cierta hora y te quedas dormido a cierta hora… Un buen cazador conoce sobre todo una cosa: conoce las rutinas de su presa. Eso es lo que lo hace un buen cazador. Si recuerdas el modo como te he ido enseñando a cazar, tal vez entiendas lo que te digo. Primero te enseñé a hacer e instalar trampas, luego te enseñé las rutinas de los animales que perseguías y luego probamos las trampas contra sus rutinas. Esas partes son las formas externas de la caza.
Ahora tengo que enseñarte la parte final y definitivamente la más difícil. Tal vez pasarán años antes de que puedas decir que la entiendes y que eres un cazador. Ser cazador es mucho más que simplemente atrapar animales; una cazador digno de serlo, no captura animales porque pone trampas ni porque conoce las rutinas de su presa sino porque él mismo no tiene rutinas. Esa es su ventaja. No es de ningún modo como los animales que persigue, fijos en rutinas pesadas y en caprichos previsibles; es libre, fluido e imprevisible. Para ser cazador debes romper con las rutinas de tu vida. Has progresado en la caza, has aprendido rápido y ahora puedes ver que eres como tu presa: fácil de predecir. Un buen cazador cambia de proceder tan a menudo como necesita, pero deja muy pocas cosas al azar.
Estoy hablando de caza, por lo tanto me interesan las cosas que los animales hacen: los sitios donde comen; el lugar, el modo y la hora en que duermen; dónde y cómo anidan. Estas son las rutinas que te estoy señalando para que tú puedas interesarte y notar las rutinas de tu propio ser. Como te dije, a mi parecer, tú te comportas como tu presa.
Alguna vez en mi vida alguien me señaló lo mismo, de modo que no eres el único. Un día descubrí que si quería ser un cazador, digno de respetarme a mí mismo, tenía que cambiar mi forma de vivir. Todos nos comportamos como la presa que perseguimos; eso, por supuesto, nos hace ser presa de algún otro. El propósito de un cazador que sabe todo esto, es dejar de ser él mismo una presa. Para ser cazador, hay que estar en perfecto equilibrio con todo lo demás de lo contrario seria una faena sin sentido. El miedo por ejemplo te convierte inmediatamente en una presa. Ser cazador significa que uno sabe todo esto. Significa que uno puede ver el mundo de "formas distintas" a los demás. Un buen cazador, no sólo debe de conocer los hábitos de su presa, también debe saber que en esta tierra hay poderes que guían a los hombres, a los animales y a todo lo que vive; poderes que guían nuestra vida y nuestra muerte. Por ello, ser cazador no es tan sólo hacer trampas y colocarlas; un cazador vive siempre como cazador para así poder obtener siempre lo máximo de su vida.
Un cazador es inaccesible pero ser inaccesible no significa esconderse o andarse con secretos; tampoco significa que no puedes tratar a la gente. Un cazador usa su mundo lo menos posible y con ternura, sin importar que el mundo sean cosas, plantas, animales, personas o poder. Un cazador tiene trato íntimo con su mundo y sin embargo, es inaccesible a ese mismo mundo. Lo toca suavemente; se queda cuanto necesita quedarse y luego se aleja raudo sin dejar huella alguna. En eso consiste el secreto de los grandes cazadores: en ponerse al alcance y fuera del alcance, justo en la vuelta del camino.
No se trata de esconderte cuando todo mundo sabe que estas escondido. Tus problemas de ahora surgen de ahí. Cuando estás escondido todo mundo lo sabe y cuando no, te pones en medio del camino para que cualquiera te golpee. Un guerrero nunca está disponible; nunca está parado en el camino esperando las pedradas. Así, corta al mínimo la posibilidad de lo imprevisto. En una época de mi vida yo, al igual que tu, me ponía en medio del camino una y otra vez, hasta que no quedaba nada de mi para ninguna cosa; excepto, si acaso, para llorar. Pero un buen día me cansé, y cambié de manera definitiva.
Estar en medio del camino significa que todo mundo mira tus ires y venires. Ser inaccesible significa tocar lo menos posible el mundo que te rodea. No usas ni exprimes a la gente hasta dejarla en nada y menos a la gente que amas. Ponerse fuera del alcance significa que evitas a propósito agotarte a ti mismo y a los otros. Significa que no estás hambriento ni desesperado como aquel que siente que no volverá a comer y devora toda la comida que puede. Un cazador sabe que atraerá a sus trampas una y otra vez, así que no se preocupa. Preocuparse es ponerse al alcance; y una vez que te preocupas te aferras a cualquier cosa por desesperación; y una vez que te aferras, forzosamente agotas a la persona o cosa a la que estás aferrado.”
Como señala Don Juan, en la vida y en las crisis somos cazadores o somos presas, no tenemos otra opción. Somos víctimas de las circunstancias sino las enfrentamos con ánimo y determinación.
Podemos elegir estrategias externas y dedicarnos a manipular, lo cual nos hace tristemente obvios y previsibles pues si los cazadores que nos rodean saben qué queremos (dinero, prestigio, poder, etc) utilizarán esto como carnada y sus trampas serán efectivas, nos manipularán con ello y seremos víctimas de las circunstancias.
En época de crisis nos invadirá el miedo de perder lo poco que hemos obtenido y a lo cual estamos aferrados, sobrevendrá un sentimiento de derrota y nuestra aspiración máxima será sobrevivir. Sin darnos cuenta habremos elegido convertirnos en presa.
Pero convertirnos en cazadores inaccesibles puede ser tarea de toda una vida. Implica elegirnos a nosotros mismos como presa, observarnos desapasionadamente, conocer nuestros gustos, nuestras reacciones, nuestros límites.
Así estaremos fuera del alcance no actuaremos como animales hambrientos que luchan y se agotan por su única comida. Al no aferrarnos, evitaremos agotarnos y agotar a los demás, no caeremos en la desesperación pues conoceremos nuestros apetitos y entenderemos que muchos de ellos no tienen sentido y que de ellos no depende nuestra vida.
Las relaciones serán transparentes pues no habrá segundas intenciones y quienes intenten manipularnos lo harán en el vacío. Si estamos con alguien será por lo que esa persona es, no por lo podamos obtener de ella.
Si elegimos el camino del cazador nuestras metas serán internas, solamente nosotros podremos alcanzarlas pues los demás serán parte solamente de las circunstancias, no nos aferraremos a nada ni a nadie pues habremos superado nuestra avidez.
En esta perspectiva, la crisis se convierte en desafío, las circunstancias y obstáculos son las circunstancias y obstáculos propios de una cacería. Entre mas difícil sea la situación, la cacería será más interesante.
El verdadero cazador ama las cacerías difíciles en donde está en un gran peligro. Sabe que depende de su temple y determinación, es plenamente consciente de que puede fracasar y morir en el intento y es entonces cuando es más feliz.
Ponencia presentada en las XXIX Jornadas de confrontación en seguridad, Bogotá, Colombia,
En 1967 un estudiante de antropología de la Universidad de Carolina del Sur llamado Carlos Castaneda entra en contacto en el desierto de Sonora con un indio Yaqui de nombre Don Juan con el fin de recoger las tradiciones indígenas en torno a las plantas alucinógenas. Sin proponérselo, en su relación con el nativo, se vio inmerso en una serie de experiencias que lo colocaron en contacto con la sabiduría de los hombres de conocimiento del antiguo México.
En la presente ponencia abordaremos el tema de la crisis desde esta inusual perspectiva que nos ofrece una mirada profundamente ética y eminentemente práctica para entender y enfrentar el desafío de vivir.
Ante la crisis podemos responder exteriormente es decir podemos adoptar posiciones y estrategias para abordarla, pero también podemos tener caminos internos en donde el acento no está en lo que hagamos con las situaciones para enfrentarlas sino en lo que hacemos con nosotros mismos para enfrentarlas y la vida misma puede ser considerada un desafío.
Según Carlos Castaneda y su mítico maestro Don Juan, podemos entender la vida como un reto y decidir asumirla como guerreros, en este contexto la crisis es solo una situación más de desafío.
Según la tradición antigua, un guerrero está enfocado en la transformación de sí mismo y las circunstancias buenas o malas serán solamente ocasión para forjar y ejercitar su temple.
Carlos Castaneda Antropólogo y hombre de sabiduría recoge esta tradición y nos brinda sugestivas claves para afrontar los desafíos que nos presentan las crisis. En este sentido hemos extractado algunas de sus enseñanzas en torno al arte de la cacería, en donde al final, la presa seremos nosotros mismos pues el cazador más refinado es aquel que es capaz de cazarse a sí mismo.
La "CAZA" y "SER CAZADOR"
Dice Don Juan, el maestro indio a su discípulo….
“He estado enseñándote todo acerca de la caza para que te conviertas en un cazador; pero también debes darte cuenta que todo cuanto haces es una rutina, eso porque piensas que todo el mundo es sencillo de entender; ahora, podrías disponerte a convertir la caza, en una rutina igual y esto estaría mal. Hablas a cierta hora, comes a cierta hora y te quedas dormido a cierta hora… Un buen cazador conoce sobre todo una cosa: conoce las rutinas de su presa. Eso es lo que lo hace un buen cazador. Si recuerdas el modo como te he ido enseñando a cazar, tal vez entiendas lo que te digo. Primero te enseñé a hacer e instalar trampas, luego te enseñé las rutinas de los animales que perseguías y luego probamos las trampas contra sus rutinas. Esas partes son las formas externas de la caza.
Ahora tengo que enseñarte la parte final y definitivamente la más difícil. Tal vez pasarán años antes de que puedas decir que la entiendes y que eres un cazador. Ser cazador es mucho más que simplemente atrapar animales; una cazador digno de serlo, no captura animales porque pone trampas ni porque conoce las rutinas de su presa sino porque él mismo no tiene rutinas. Esa es su ventaja. No es de ningún modo como los animales que persigue, fijos en rutinas pesadas y en caprichos previsibles; es libre, fluido e imprevisible. Para ser cazador debes romper con las rutinas de tu vida. Has progresado en la caza, has aprendido rápido y ahora puedes ver que eres como tu presa: fácil de predecir. Un buen cazador cambia de proceder tan a menudo como necesita, pero deja muy pocas cosas al azar.
Estoy hablando de caza, por lo tanto me interesan las cosas que los animales hacen: los sitios donde comen; el lugar, el modo y la hora en que duermen; dónde y cómo anidan. Estas son las rutinas que te estoy señalando para que tú puedas interesarte y notar las rutinas de tu propio ser. Como te dije, a mi parecer, tú te comportas como tu presa.
Alguna vez en mi vida alguien me señaló lo mismo, de modo que no eres el único. Un día descubrí que si quería ser un cazador, digno de respetarme a mí mismo, tenía que cambiar mi forma de vivir. Todos nos comportamos como la presa que perseguimos; eso, por supuesto, nos hace ser presa de algún otro. El propósito de un cazador que sabe todo esto, es dejar de ser él mismo una presa. Para ser cazador, hay que estar en perfecto equilibrio con todo lo demás de lo contrario seria una faena sin sentido. El miedo por ejemplo te convierte inmediatamente en una presa. Ser cazador significa que uno sabe todo esto. Significa que uno puede ver el mundo de "formas distintas" a los demás. Un buen cazador, no sólo debe de conocer los hábitos de su presa, también debe saber que en esta tierra hay poderes que guían a los hombres, a los animales y a todo lo que vive; poderes que guían nuestra vida y nuestra muerte. Por ello, ser cazador no es tan sólo hacer trampas y colocarlas; un cazador vive siempre como cazador para así poder obtener siempre lo máximo de su vida.
Un cazador es inaccesible pero ser inaccesible no significa esconderse o andarse con secretos; tampoco significa que no puedes tratar a la gente. Un cazador usa su mundo lo menos posible y con ternura, sin importar que el mundo sean cosas, plantas, animales, personas o poder. Un cazador tiene trato íntimo con su mundo y sin embargo, es inaccesible a ese mismo mundo. Lo toca suavemente; se queda cuanto necesita quedarse y luego se aleja raudo sin dejar huella alguna. En eso consiste el secreto de los grandes cazadores: en ponerse al alcance y fuera del alcance, justo en la vuelta del camino.
No se trata de esconderte cuando todo mundo sabe que estas escondido. Tus problemas de ahora surgen de ahí. Cuando estás escondido todo mundo lo sabe y cuando no, te pones en medio del camino para que cualquiera te golpee. Un guerrero nunca está disponible; nunca está parado en el camino esperando las pedradas. Así, corta al mínimo la posibilidad de lo imprevisto. En una época de mi vida yo, al igual que tu, me ponía en medio del camino una y otra vez, hasta que no quedaba nada de mi para ninguna cosa; excepto, si acaso, para llorar. Pero un buen día me cansé, y cambié de manera definitiva.
Estar en medio del camino significa que todo mundo mira tus ires y venires. Ser inaccesible significa tocar lo menos posible el mundo que te rodea. No usas ni exprimes a la gente hasta dejarla en nada y menos a la gente que amas. Ponerse fuera del alcance significa que evitas a propósito agotarte a ti mismo y a los otros. Significa que no estás hambriento ni desesperado como aquel que siente que no volverá a comer y devora toda la comida que puede. Un cazador sabe que atraerá a sus trampas una y otra vez, así que no se preocupa. Preocuparse es ponerse al alcance; y una vez que te preocupas te aferras a cualquier cosa por desesperación; y una vez que te aferras, forzosamente agotas a la persona o cosa a la que estás aferrado.”
Como señala Don Juan, en la vida y en las crisis somos cazadores o somos presas, no tenemos otra opción. Somos víctimas de las circunstancias sino las enfrentamos con ánimo y determinación.
Podemos elegir estrategias externas y dedicarnos a manipular, lo cual nos hace tristemente obvios y previsibles pues si los cazadores que nos rodean saben qué queremos (dinero, prestigio, poder, etc) utilizarán esto como carnada y sus trampas serán efectivas, nos manipularán con ello y seremos víctimas de las circunstancias.
En época de crisis nos invadirá el miedo de perder lo poco que hemos obtenido y a lo cual estamos aferrados, sobrevendrá un sentimiento de derrota y nuestra aspiración máxima será sobrevivir. Sin darnos cuenta habremos elegido convertirnos en presa.
Pero convertirnos en cazadores inaccesibles puede ser tarea de toda una vida. Implica elegirnos a nosotros mismos como presa, observarnos desapasionadamente, conocer nuestros gustos, nuestras reacciones, nuestros límites.
Así estaremos fuera del alcance no actuaremos como animales hambrientos que luchan y se agotan por su única comida. Al no aferrarnos, evitaremos agotarnos y agotar a los demás, no caeremos en la desesperación pues conoceremos nuestros apetitos y entenderemos que muchos de ellos no tienen sentido y que de ellos no depende nuestra vida.
Las relaciones serán transparentes pues no habrá segundas intenciones y quienes intenten manipularnos lo harán en el vacío. Si estamos con alguien será por lo que esa persona es, no por lo podamos obtener de ella.
Si elegimos el camino del cazador nuestras metas serán internas, solamente nosotros podremos alcanzarlas pues los demás serán parte solamente de las circunstancias, no nos aferraremos a nada ni a nadie pues habremos superado nuestra avidez.
En esta perspectiva, la crisis se convierte en desafío, las circunstancias y obstáculos son las circunstancias y obstáculos propios de una cacería. Entre mas difícil sea la situación, la cacería será más interesante.
El verdadero cazador ama las cacerías difíciles en donde está en un gran peligro. Sabe que depende de su temple y determinación, es plenamente consciente de que puede fracasar y morir en el intento y es entonces cuando es más feliz.
jueves, 12 de marzo de 2009
SCREENING
Definición y propósitos
El Screening es una metodología introducida en Estados Unidos en 1.990. Se utilizó ante la necesidad de examinar grandes grupos de personas para focalizarse en aquellas que poseen alguna característica clave. En el proceso de selección de personal, se implanta ante la necesidad de disminuir los costos en dinero y tiempo, cuando se tiene una gran cantidad de solicitudes y se requiere descartar rápidamente aquellos candidatos que no cumplan un criterio específico.
A diferencia de las metodologías de selección que se centran en la búsqueda de la persona adecuad, el screening es una estrategia dirigida a focalizar los esfuerzos de selección en los candidatos elegibles, utilizando metodologías de descarte.
El screening parte del análisis de cargo a partir del cual se establecen algunas características definitivamente excluyentes, por ejemplo el no dominio de un idioma o de un software específico, estas características son detectadas a través de filtros progresivos que se inician con el análisis de la hoja de vida y se confirman con procedimientos como entrevista telefónica, entrevista de preselección o pruebas especificas.
Screening y seguridad
Ante la necesidad de preservar las organizaciones frente a riesgos de seguridad y específicamente frente al fraude, las organizaciones especialmente las de carácter financiero o aquellas cuya actividad las coloca en posición vulnerable como las grandes superficies o las compañías de hidrocarburos, las llevan a utilizar criterios de seguridad como filtro inicial, antes de realizar evaluaciones psicotécnicas o pruebas de aptitud. Así descartan tempranamente aquellos candidatos que poseen antecedentes penales o judiciales graves, referencias académicas laborales o personales negativas, documentos adulterados o falsos. Sin embargo realizar una juiciosa verificación de hoja de vida resulta muy costoso y demorado en especial cuando hay un gran volumen de candidatos.
Así mismo los departamentos de selección reciben el encargo de incluir en su evaluación la evaluación de aspectos relacionados con confiabilidad, valores e integridad, considerados actualmente factores críticos en la preservación y el crecimiento de toda organización. Para muchas organizaciones los problemas en el área de integridad y comportamiento ético son factores de descarte independientemente de la habilidad o currículum del candidato.
Actualmente existen procedimientos de screening psicotécnico que permiten reconocer rápidamente aquellas personas con dificultades en las áreas de confiabilidad o desempeño básico. Ejemplo de ello son las evaluaciones realizadas por: empresas como HUMAN FACTORS INTERNATIONAL (http://www.hfi.com/ScreeningSelection/PsychometricProfiling.aspx) o SELECTA (http://www.selectassesstrain.com/ssa-sintro.asp) que evalúa: Energía, Actitud productiva, Tolerancia a la frustración, Tolerancia a la diversidad, Integridad y ética en el trabajo. Otra firma HDS (http://www.hoganassessment.com/products_services/hds.aspx) evalúa entre otros rasgos: cinismo, resistencia al cambio, dificultades de comunicación, dificultad para reconocer errores, excesivo perfeccionismo y dificultades de juicio.
De acuerdo a SWMHR survey (2.007) existen actualmente en EU mas de 3.000 firmas dedicadas a la actividad de screening.
Se basan en trabajos como los de Hogan & Roberts, (96 ) quienes establecen que es posible detectar características ocultas de personalidad y tendencias que determinan conductas futuras. Existen tendencias que aún cuando no se hayan expresado en el pasado pueden materializarse en el futuro. Esto explicaría casos en donde personas sin ningún tipo de antecedentes realizan grandes fraudes.
Screening en Colombia
En Colombia CAP aplica una valoración centrada en la prueba C de confiabilidad de personal, según la cual una persona confiable se caracteriza por su lealtad, compromiso y capacidad para generar relaciones de confianza, no comete delitos, ni realiza actos contraproductivos, ni acciones como maltrato a clientes, difusión de rumores negativos, vandalismo y otros comportamientos que sin ser delitos atentan contra la organización. Estudios sobre la validación y estandarización de la prueba C de confiabilidad personal pueden encontrarse en: http://relacionesdeconfianza.blogspot.com/2007/11/desayuno-acadmico.html
Con el fin de determinar la efectividad de la prueba como criterio de screening se compararon los resultados de la evaluación de confiabilidad de personas con antecedentes y/o alteración comprobada de datos académicos y/o laborales, con los de candidatos sin antecedentes e historia laboral y académica comprobada positivamente. El análisis estadístico (prueba T y Chi cuadrado) mostró la capacidad predictiva de la prueba y su capacidad para reconocer aquellas personas potencialmente descartables. (Los datos de la investigación pueden encontrarse en
el aparte “Validación empírica” en http://relacionesdeconfianza.blogspot.com/2007/11/desayuno-acadmico.html
Como puede observarse el screening es una estrategia efectiva y ampliamente utilizada para reducir tiempo y costos, constituyéndose en un valioso apoyo para el psicólogo y en general para las áreas de Recursos Humanos y Seguridad como metodología para la prevención de delitos contra la confianza.
El Screening es una metodología introducida en Estados Unidos en 1.990. Se utilizó ante la necesidad de examinar grandes grupos de personas para focalizarse en aquellas que poseen alguna característica clave. En el proceso de selección de personal, se implanta ante la necesidad de disminuir los costos en dinero y tiempo, cuando se tiene una gran cantidad de solicitudes y se requiere descartar rápidamente aquellos candidatos que no cumplan un criterio específico.
A diferencia de las metodologías de selección que se centran en la búsqueda de la persona adecuad, el screening es una estrategia dirigida a focalizar los esfuerzos de selección en los candidatos elegibles, utilizando metodologías de descarte.
El screening parte del análisis de cargo a partir del cual se establecen algunas características definitivamente excluyentes, por ejemplo el no dominio de un idioma o de un software específico, estas características son detectadas a través de filtros progresivos que se inician con el análisis de la hoja de vida y se confirman con procedimientos como entrevista telefónica, entrevista de preselección o pruebas especificas.
Screening y seguridad
Ante la necesidad de preservar las organizaciones frente a riesgos de seguridad y específicamente frente al fraude, las organizaciones especialmente las de carácter financiero o aquellas cuya actividad las coloca en posición vulnerable como las grandes superficies o las compañías de hidrocarburos, las llevan a utilizar criterios de seguridad como filtro inicial, antes de realizar evaluaciones psicotécnicas o pruebas de aptitud. Así descartan tempranamente aquellos candidatos que poseen antecedentes penales o judiciales graves, referencias académicas laborales o personales negativas, documentos adulterados o falsos. Sin embargo realizar una juiciosa verificación de hoja de vida resulta muy costoso y demorado en especial cuando hay un gran volumen de candidatos.
Así mismo los departamentos de selección reciben el encargo de incluir en su evaluación la evaluación de aspectos relacionados con confiabilidad, valores e integridad, considerados actualmente factores críticos en la preservación y el crecimiento de toda organización. Para muchas organizaciones los problemas en el área de integridad y comportamiento ético son factores de descarte independientemente de la habilidad o currículum del candidato.
Actualmente existen procedimientos de screening psicotécnico que permiten reconocer rápidamente aquellas personas con dificultades en las áreas de confiabilidad o desempeño básico. Ejemplo de ello son las evaluaciones realizadas por: empresas como HUMAN FACTORS INTERNATIONAL (http://www.hfi.com/ScreeningSelection/PsychometricProfiling.aspx) o SELECTA (http://www.selectassesstrain.com/ssa-sintro.asp) que evalúa: Energía, Actitud productiva, Tolerancia a la frustración, Tolerancia a la diversidad, Integridad y ética en el trabajo. Otra firma HDS (http://www.hoganassessment.com/products_services/hds.aspx) evalúa entre otros rasgos: cinismo, resistencia al cambio, dificultades de comunicación, dificultad para reconocer errores, excesivo perfeccionismo y dificultades de juicio.
De acuerdo a SWMHR survey (2.007) existen actualmente en EU mas de 3.000 firmas dedicadas a la actividad de screening.
Se basan en trabajos como los de Hogan & Roberts, (96 ) quienes establecen que es posible detectar características ocultas de personalidad y tendencias que determinan conductas futuras. Existen tendencias que aún cuando no se hayan expresado en el pasado pueden materializarse en el futuro. Esto explicaría casos en donde personas sin ningún tipo de antecedentes realizan grandes fraudes.
Screening en Colombia
En Colombia CAP aplica una valoración centrada en la prueba C de confiabilidad de personal, según la cual una persona confiable se caracteriza por su lealtad, compromiso y capacidad para generar relaciones de confianza, no comete delitos, ni realiza actos contraproductivos, ni acciones como maltrato a clientes, difusión de rumores negativos, vandalismo y otros comportamientos que sin ser delitos atentan contra la organización. Estudios sobre la validación y estandarización de la prueba C de confiabilidad personal pueden encontrarse en: http://relacionesdeconfianza.blogspot.com/2007/11/desayuno-acadmico.html
Con el fin de determinar la efectividad de la prueba como criterio de screening se compararon los resultados de la evaluación de confiabilidad de personas con antecedentes y/o alteración comprobada de datos académicos y/o laborales, con los de candidatos sin antecedentes e historia laboral y académica comprobada positivamente. El análisis estadístico (prueba T y Chi cuadrado) mostró la capacidad predictiva de la prueba y su capacidad para reconocer aquellas personas potencialmente descartables. (Los datos de la investigación pueden encontrarse en
el aparte “Validación empírica” en http://relacionesdeconfianza.blogspot.com/2007/11/desayuno-acadmico.html
Como puede observarse el screening es una estrategia efectiva y ampliamente utilizada para reducir tiempo y costos, constituyéndose en un valioso apoyo para el psicólogo y en general para las áreas de Recursos Humanos y Seguridad como metodología para la prevención de delitos contra la confianza.
lunes, 9 de febrero de 2009
CUANDO ALGO ES CONFIDENCIAL
La confidencialidad en documentos, conversaciones, acciones a tomar y ciertas situaciones, es algo que muy pocas compañías en el mundo han logrado establecer.
Es muy típico encontrar en el encabezado o pie de página de muchos documentos internos de una compañía, la palabra “confidencial” o la frase “prohibida su reproducción”. Estas palabras sirven para una cosa: llamar aún más la atención. Si se quiere manejar un documento o un proyecto con un bajo perfil y no se quiere que sus datos o informaciones traspasen las paredes de la compañía, aplíquele el tratamiento de “bajo perfil”. No demuestre expresamente que es importante, colocándole las palabras “confidencial”, “secreto” o expresiones similares.
Adjetivos como los anteriores fueron puestos para alimentar el ego de su creador y con ello, demostrar la importancia de un escrito o proyecto. Los ejecutivos deben tener la madurez suficiente para saber cuándo un proyecto o documento es importante y cuándo no! Ahora bien, colocarle a un documento la palabra confidencial, lo convierte automáticamente en un escrito apetecible a la curiosidad de otros empleados, por altos o bajos que estén en la organización.
LA CONFIDENCIALIDAD
Un proyecto se vuelve confidencial cuando mantiene un bajo perfil dentro del ambiente en que se trata. Cuando se trasladan de un sitio a otro personajes que están altamente expuestos al peligro, muchas veces se utilizan señuelos. Un gran carro con varios vehículos escoltas se ve pasar de un sitio a otro de la ciudad, mientras que el personaje en cuestión está viajando en un taxi, solo y tal vez, con un escolta personal.
Precisamente, el documento confidencial debe tratarse de una manera similar: Sin hacerlo vistoso, ni elegante y sin palabras que llamen la atención. De la misma manera se deben tratar las llamadas telefónicas: no las haga parecer importantes cuando esté hablando delante de alguien. Y si lo que va a hablar es supremamente importante, no lo diga por teléfono; es preferible tratarlo personalmente, en un almuerzo o en una reunión. Es mejor hacerlo en una reunión, por ejemplo, pues se pierde menos tiempo y no hay posibilidad de que en la mesa de al lado – exista algún interesado directo en el tema que usted está tratando.
EXPERIMENTE
La confidencialidad es muy sencilla y fácil de mantener; sólo habrá que aplicar el sentido común para mantener un bajo perfil en cualquier conversación, escrito o proyecto en general.
Si alguna vez ha sentido que alguien de su compañía está filtrando información, puede hacer muchas cosas; todas dependerán de situaciones particulares que, de una u otra forma, cambiarán la forma de actuar, ante la sorpresa de saber que se filtró información.
Por ejemplo, cuando haga copias de un escrito, imprima, fotocopie o escriba las menos posibles. Cualquier copia dañada destrúyala. Y si quiere buscar quién es el que está entregando copias a terceros, individualícelas. Coloque un doble punto en un párrafo para un copia, para la otra doble espacio después de una palabra, pero que sea fácilmente visible; en otra, quítele una coma o agréguesela en alguna parte que no cambie el sentido del escrito y anote a quien le entrega cada una de las copias y su respectiva característica. De esa forma, cuando si por cualquier motivo encuentra que su escrito está en manos ajenas y tiene la oportunidad de verlo, sabrá inmediatamente quién fue el que suministró la fuente original.
Cuando termine de utilizar un escrito confidencial, pida amablemente que se lo devuelvan para mantener la confidencialidad de la información. Cualquier palabra escrita es una pista valiosa para la competencia. Guarde sus archivos con contraseñas de acceso. Y por último y tal vez lo más importante, no comente con sus amigos más de lo estrictamente necesario. Es bueno compartir algo con los amigos, pueden resultar ellos fuente de información muy valiosa, pero nunca cuente más allá, así se esté “muriendo de ganas” por demostrar qué tan importante es usted. Más vale parecer despistado y golpear primero al mercado, que por aparentar ser avispado, perder el proyecto y todos sus anhelos.
La confidencialidad es algo muy sencillo de mantener; en realidad, al leer estos párrafos, le parecerá que lo que se dice es obvio.
Es muy típico encontrar en el encabezado o pie de página de muchos documentos internos de una compañía, la palabra “confidencial” o la frase “prohibida su reproducción”. Estas palabras sirven para una cosa: llamar aún más la atención. Si se quiere manejar un documento o un proyecto con un bajo perfil y no se quiere que sus datos o informaciones traspasen las paredes de la compañía, aplíquele el tratamiento de “bajo perfil”. No demuestre expresamente que es importante, colocándole las palabras “confidencial”, “secreto” o expresiones similares.
Adjetivos como los anteriores fueron puestos para alimentar el ego de su creador y con ello, demostrar la importancia de un escrito o proyecto. Los ejecutivos deben tener la madurez suficiente para saber cuándo un proyecto o documento es importante y cuándo no! Ahora bien, colocarle a un documento la palabra confidencial, lo convierte automáticamente en un escrito apetecible a la curiosidad de otros empleados, por altos o bajos que estén en la organización.
LA CONFIDENCIALIDAD
Un proyecto se vuelve confidencial cuando mantiene un bajo perfil dentro del ambiente en que se trata. Cuando se trasladan de un sitio a otro personajes que están altamente expuestos al peligro, muchas veces se utilizan señuelos. Un gran carro con varios vehículos escoltas se ve pasar de un sitio a otro de la ciudad, mientras que el personaje en cuestión está viajando en un taxi, solo y tal vez, con un escolta personal.
Precisamente, el documento confidencial debe tratarse de una manera similar: Sin hacerlo vistoso, ni elegante y sin palabras que llamen la atención. De la misma manera se deben tratar las llamadas telefónicas: no las haga parecer importantes cuando esté hablando delante de alguien. Y si lo que va a hablar es supremamente importante, no lo diga por teléfono; es preferible tratarlo personalmente, en un almuerzo o en una reunión. Es mejor hacerlo en una reunión, por ejemplo, pues se pierde menos tiempo y no hay posibilidad de que en la mesa de al lado – exista algún interesado directo en el tema que usted está tratando.
EXPERIMENTE
La confidencialidad es muy sencilla y fácil de mantener; sólo habrá que aplicar el sentido común para mantener un bajo perfil en cualquier conversación, escrito o proyecto en general.
Si alguna vez ha sentido que alguien de su compañía está filtrando información, puede hacer muchas cosas; todas dependerán de situaciones particulares que, de una u otra forma, cambiarán la forma de actuar, ante la sorpresa de saber que se filtró información.
Por ejemplo, cuando haga copias de un escrito, imprima, fotocopie o escriba las menos posibles. Cualquier copia dañada destrúyala. Y si quiere buscar quién es el que está entregando copias a terceros, individualícelas. Coloque un doble punto en un párrafo para un copia, para la otra doble espacio después de una palabra, pero que sea fácilmente visible; en otra, quítele una coma o agréguesela en alguna parte que no cambie el sentido del escrito y anote a quien le entrega cada una de las copias y su respectiva característica. De esa forma, cuando si por cualquier motivo encuentra que su escrito está en manos ajenas y tiene la oportunidad de verlo, sabrá inmediatamente quién fue el que suministró la fuente original.
Cuando termine de utilizar un escrito confidencial, pida amablemente que se lo devuelvan para mantener la confidencialidad de la información. Cualquier palabra escrita es una pista valiosa para la competencia. Guarde sus archivos con contraseñas de acceso. Y por último y tal vez lo más importante, no comente con sus amigos más de lo estrictamente necesario. Es bueno compartir algo con los amigos, pueden resultar ellos fuente de información muy valiosa, pero nunca cuente más allá, así se esté “muriendo de ganas” por demostrar qué tan importante es usted. Más vale parecer despistado y golpear primero al mercado, que por aparentar ser avispado, perder el proyecto y todos sus anhelos.
La confidencialidad es algo muy sencillo de mantener; en realidad, al leer estos párrafos, le parecerá que lo que se dice es obvio.
jueves, 25 de septiembre de 2008
PSICOLOGÍA DEL FRAUDE EN LOS ALTOS CARGOS
Aún cuando todo fraude se caracteriza por ser una acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete, el fraude del alto directivo tiene una serie de particularidades que lo hacen diferente y son esenciales para su estudio y prevención.
El ejecutivo se mueve en un contexto empresarial especial:
· Actúa para velar por los intereses de los accionistas o propietarios, los cuales no siempre coinciden con los propios.
· El cargo implica gran autonomía en la toma de decisiones y en el uso de recursos.
· Si lo desea puede hacer daño pues tiene: poder de decisión, conocimientos, experiencia, conoce los puntos vulnerables y además tiene la oportunidad por falta de controles.
· Frecuentemente los superiores (propietarios o miembros de junta directiva) están cegados por la persona o por las habilidades del ejecutivo (Choo & Kim 2.006)
Culturalmente el directivo está inmerso en un sistema de valores y comportamientos caracterizados por:
Oportunidad
Esta dada por el mismo cargo, el directivo conoce en detalle los procesos, tiene escasos controles y cuenta con suficiente poder sobre los recursos y las personas.
Capacidad para asumir riesgos, exceso de autoconfianza y presión por resultados
El cargo exige ejecutivos logradores, con éxitos demostrados, alto nivel de autoconfianza y capacidad de tomar riesgos, esto en si mismo no es peligroso, sin embargo si existe una gran presión por los logros acompañada de un exceso de autoconfianza, puede llevar al directivo a mentir para conseguir o mostrar resultados como lo señalan autores como (Schrand, 2.007, Skeel 2.006)
Estrés financiero
Las exigencias financieras ocasionadas por un estilo de vida exigente, las adicciones como el juego, drogas, sexo o un divorcio con sus consecuencias económicas, sociales y emocionales, pueden influir en la aparición de conductas fraudulentas.
Personalidad y percepción de oportunidad
Pero no todas las personas en estas circunstancias cometen fraude, pues se requiere que el ejecutivo fraudulento perciba la oportunidad y decida ejecutar el ilícito. Esto se produce cuando posee además ciertas características de personalidad que permiten que una vez percibida la oportunidad, venza sus barreras morales, auto justifique su conducta y cometa el delito.
Características de personalidad del ejecutivo fraudulento (Duffield 2.001)
· Ambicioso
· Manipulador
· Obsesionado por el poder y el control
· Autoimagen sobreestimada, basada en su capacidad para llegar a la cima
· Inflexible fe en que lo que hace es correcto
· Fuertemente competitivo
· Exige lealtad incondicional
· Reacciona agresivamente ante la crítica
Estas características acompañadas de exceso de autoconfianza y capacidad de correr riesgos, pueden contribuir a la inclinación al fraude, sin embargo no son definitivas pues requieren la presencia de otros factores como los señalados anteriormente, por lo cual toda evaluación debe ser integral.
Conclusiones y Recomendaciones
El exceso de autoconfianza y las características psicológicas negativas pueden ser reconocidas mediante test de personalidad existentes o de una manera especializada por las pruebas psicológicas de confiabilidad personal.
Así mismo las vulnerabilidades procedentes del estrés financiero pueden ser detectadas por la visita domiciliaria, el estudio de referencias personales y familiares y corroborado por una entrevista psicológica centrada en el comportamiento y la evidencia
Por lo general los altos ejecutivos no pasan por este proceso, son nombrados directamente por los dueños o la junta directiva con base en recomendaciones personales o el prestigio derivado de una gestión exitosa en otras organizaciones. Esta práctica coloca a las empresas en una posición de alta vulnerabilidad, pues asumen sin ninguna evidencia que toda persona exitosa, conocida o muy bien recomendada es necesariamente una persona confiable.
Por esto en todos los casos y especialmente en los cargos sensibles, se debe cumplir con los procedimientos de verificación de confiabilidad involucrados en el proceso de selección de la organización, tales como: verificación de antecedentes, laborales, académicos y personales, visita domiciliaria orientada al estudio de estilo de vida y pruebas psicológicas de confiabilidad.
Seleccionar un ejecutivo con las competencias adecuadas es difícil, pero seleccionar un ejecutivo confiable es una prioridad.
El ejecutivo se mueve en un contexto empresarial especial:
· Actúa para velar por los intereses de los accionistas o propietarios, los cuales no siempre coinciden con los propios.
· El cargo implica gran autonomía en la toma de decisiones y en el uso de recursos.
· Si lo desea puede hacer daño pues tiene: poder de decisión, conocimientos, experiencia, conoce los puntos vulnerables y además tiene la oportunidad por falta de controles.
· Frecuentemente los superiores (propietarios o miembros de junta directiva) están cegados por la persona o por las habilidades del ejecutivo (Choo & Kim 2.006)
Culturalmente el directivo está inmerso en un sistema de valores y comportamientos caracterizados por:
. Presión social por la imagen, el poder y el estatus.
. Se privilegian los resultados no los medios.
. Admiración por quienes logran resultados aprovechando las fallas de la legislación.
. Cultura centrada en el éxito social y económico.
DINÁMICA DEL FRAUDE DEL EJECUTIVO
Oportunidad
Esta dada por el mismo cargo, el directivo conoce en detalle los procesos, tiene escasos controles y cuenta con suficiente poder sobre los recursos y las personas.
Capacidad para asumir riesgos, exceso de autoconfianza y presión por resultados
El cargo exige ejecutivos logradores, con éxitos demostrados, alto nivel de autoconfianza y capacidad de tomar riesgos, esto en si mismo no es peligroso, sin embargo si existe una gran presión por los logros acompañada de un exceso de autoconfianza, puede llevar al directivo a mentir para conseguir o mostrar resultados como lo señalan autores como (Schrand, 2.007, Skeel 2.006)
Estrés financiero
Las exigencias financieras ocasionadas por un estilo de vida exigente, las adicciones como el juego, drogas, sexo o un divorcio con sus consecuencias económicas, sociales y emocionales, pueden influir en la aparición de conductas fraudulentas.
Personalidad y percepción de oportunidad
Pero no todas las personas en estas circunstancias cometen fraude, pues se requiere que el ejecutivo fraudulento perciba la oportunidad y decida ejecutar el ilícito. Esto se produce cuando posee además ciertas características de personalidad que permiten que una vez percibida la oportunidad, venza sus barreras morales, auto justifique su conducta y cometa el delito.
Características de personalidad del ejecutivo fraudulento (Duffield 2.001)
· Ambicioso
· Manipulador
· Obsesionado por el poder y el control
· Autoimagen sobreestimada, basada en su capacidad para llegar a la cima
· Inflexible fe en que lo que hace es correcto
· Fuertemente competitivo
· Exige lealtad incondicional
· Reacciona agresivamente ante la crítica
Estas características acompañadas de exceso de autoconfianza y capacidad de correr riesgos, pueden contribuir a la inclinación al fraude, sin embargo no son definitivas pues requieren la presencia de otros factores como los señalados anteriormente, por lo cual toda evaluación debe ser integral.
Conclusiones y Recomendaciones
El exceso de autoconfianza y las características psicológicas negativas pueden ser reconocidas mediante test de personalidad existentes o de una manera especializada por las pruebas psicológicas de confiabilidad personal.
Así mismo las vulnerabilidades procedentes del estrés financiero pueden ser detectadas por la visita domiciliaria, el estudio de referencias personales y familiares y corroborado por una entrevista psicológica centrada en el comportamiento y la evidencia
Por lo general los altos ejecutivos no pasan por este proceso, son nombrados directamente por los dueños o la junta directiva con base en recomendaciones personales o el prestigio derivado de una gestión exitosa en otras organizaciones. Esta práctica coloca a las empresas en una posición de alta vulnerabilidad, pues asumen sin ninguna evidencia que toda persona exitosa, conocida o muy bien recomendada es necesariamente una persona confiable.
Por esto en todos los casos y especialmente en los cargos sensibles, se debe cumplir con los procedimientos de verificación de confiabilidad involucrados en el proceso de selección de la organización, tales como: verificación de antecedentes, laborales, académicos y personales, visita domiciliaria orientada al estudio de estilo de vida y pruebas psicológicas de confiabilidad.
Seleccionar un ejecutivo con las competencias adecuadas es difícil, pero seleccionar un ejecutivo confiable es una prioridad.
martes, 17 de junio de 2008
INFORME SÉPTIMO ENCUENTRO ANUAL DE PROFESIONALES ENFOCADOS EN LA CONFIABILIDAD DEL PERSONAL REALIZADO EN BOGOTÁ EL 20 DE MAYO DE 2.008
INTRODUCCIÓN: CONFIANZA, CONFIABILIDAD Y FRAUDE
La red de profesionales enfocados en la confiabilidad de personal, fue creada en 2.002 por profesionales de Recursos Humanos y de Seguridad, quienes buscan intercambiar las mejores prácticas y experiencias de cada uno.
Creemos que una gerencia estratégica basada en las competencias y confiabilidad del personal agrega valor a la organización, pues permite que los procesos fluyan creando relaciones de confianza al interior y exterior de la empresa.
La confianza surge de la relación entre las personas y permite que las redes de relación entre empleados, clientes, proveedores y el entorno social, sean favorables a la organización aumentando su competitividad.
La confiabilidad es inherente a las personas. Está ligada al compromiso y permite que los empleados se identifiquen con los objetivos de la organización, sean leales y hagan su mejor esfuerzo, constituyéndose en una competencia cardinal.
Confiabilidad y compromiso se dan en un contexto resultante de factores como: estrategia empresarial, clima, cultura y calidad de vida en el trabajo que interactúan facilitando la aparición de comportamientos éticos o no éticos.
El fraude es un delito contra la confianza que además del perjuicio económico, tiene graves efectos sobre la moral y el clima de la organización, su prevención pasa necesariamente por procesos relacionados con las personas, pues son ellas quienes engañan y son engañadas.
Estudiar el fenómeno del fraude implica la consideración de aspectos psicológicos y organizacionales complejos, pues los estudios nos muestran que reducir su explicación al afán de lucro y su prevención a la implantación de controles más rigurosos, no permite desarrollar estrategias integrales que permitan proteger efectivamente a la organización.
En este Séptimo Encuentro, con el fin de establecer un marco conceptual, abordaremos inicialmente los aspectos psicológicos del fraude y presentaremos los aspectos relevantes de la literatura internacional sobre el tema, desafortunadamente existen pocos trabajos de investigación en nuestro medio, pero creemos que los aspectos conceptuales son válidos pues el fraude es un fenómeno universal.
El fraude implica creatividad pues el defraudador genera siempre nuevas estrategias, en consecuencia, las áreas de Recursos Humanos y de Seguridad requieren innovar y aplicar nuevos enfoques y metodologías, por tanto en este Encuentro presentaremos cuatro abordajes poco usuales:
El análisis de perfil ilustrado a través del estudio de caso de una población de cajeros, en donde se muestra que el análisis sistemático de la información del proceso de selección, permite obtener conclusiones orientadoras entorno al perfil demográfico y psicotécnico de los empleados, retroalimentando los procesos de reclutamiento, selección y desarrollo.
Luego mostraremos como la entrevista de retiro, proceso a veces olvidado o considerado de poco valor, puede enfocarse en términos de seguridad y proporcionar información muy valiosa en torno a factores que pueden afectar la preservación de la empresa como: clima, riesgos, amenazas y vulnerabilidades.
Posteriormente presentaremos la estrategia de screening en selección, orientada a proteger a la organización descartando tempranamente aquellos candidatos que puedan constituir un riesgo potencial y simultáneamente reducir costos y tiempo en el proceso. Se presentarán ejemplos internacionales de sistemas de screening y un estudio colombiano de validación de la valoración psicotécnica, como herramienta de screening.
En seguida nos referiremos a la diligencia de descargos, sus implicaciones jurídicas y cómo su articulación con un esquema disciplinario brinda información y retroalimenta los procesos de Seguridad y Recursos Humanos.
Estos son los temas de este Séptimo Encuentro….Bienvenidos.
El archivo de las presentaciónes, puede descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad
1. PSICOLOGIA DEL FRAUDE
Por Sonia Isabel Blanco Castañeda. Psicóloga y Gerente CAP
El fraude es una acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete, generalmente se basa en el engaño, abuso de confianza o adulteración, para obtener algo de valor o evitar una obligación. Existe desde que vive el ser humano, no respeta nacionalidad, sexo, edad, nivel socioeconómico ni cultural. Por esta razón ha sido objeto de estudio, especialmente por parte del sector financiero, sin embargo, involucra a todos los sectores. Los estudiosos del tema han buscado definir el perfil del defraudador y su contexto.
En la presente ponencia haremos una revisión de estos conceptos.
MOTIVACIÓN. Los autores coinciden en que el fraude se produce cuando confluye una combinación de características personales con la situación específica en donde se encuentra el defraudador. Sin embargo, no todas las personas frente a una situación propicia, cometen fraude, de igual forma algunos así no tengan las condiciones adecuadas buscan la forma de obtener su objetivo.
FACTORES PSICOLÓGICOS: Se ha logrado clasificar una serie de factores o condiciones psicológicas comunes a las personas que han cometido fraude, ellos son:
Codicia y deshonestidad.
Problemas emocionales, pérdida de una relación.
Adicciones al juego o a las drogas.
Obsesión por el poder.
Racionalización: Anulación de las objeciones morales internas, se culpa a otro(s).
Brinda recompensa y satisfacción.
FACTORES SOCIALES Y CULTURALES, las características anteriores se hacen mas evidentes cuando el individuo está muy preocupado por obtener éxito financiero, tener un mejor estilo de vida y/o lograr poder y estatus.
Estos factores son acrecentados por presión social y empresarial, búsqueda de imagen, prestigio social y la oportunidad que los sistemas o escasos controles ofrecen.
TIPOLOGÍA DEL FRAUDE
1. EL FRAUDE DEL ALTO DIRECTIVO
KPMG (Red global de firmas de servicios profesionales, 2007) realizó un estudio con 360 casos, de fraude cometidos por altos ejecutivos en Europa, Medio Oriente y África, en el cual se encontró que el 85% eran hombres, el 70% estaba entre 36 y 55 años, el 89% eran empleados internos (en su mayoría directores del departamento de finanzas), el 68% actuó en forma independiente y un 60% eran miembros de la alta dirección.
Circunstancias Provechosas
El estudio de KPMG mostró que el 70% de las personas que cometieron fraude lo hicieron por avaricia y oportunidad y estas circunstancias fueron favorecidas por debilidad en los controles internos en un 49%.
El 46% de los casos fueron detectados por denuncias anónimas o revisiones de la dirección y 85% se cometieron dentro del país.
Fraude más común: Apropiación indebida de fondos.
1 de cada 3 personas actúo más de 50 veces después de la primera actividad fraudulenta.
24% de los actos fraudulentos se perpetuaron en un plazo inferior a 1 año.
El 67% de los casos actuaron en períodos entre 1 y 5 años o hasta que fueron descubiertos.
Tiempo en la compañía entre 2 – 5 años: 36%.
Se puede apreciar cómo el comportamiento fraudulento es continuo y estable en el tiempo y es facilitado por la debilidad en los controles. El factor salarial se puede descartar, pues el salario de los defraudadores era en general un 70% superior al promedio de otros CEOs (Klinger, 2002)
Algunas hipótesis apuntan al gran peso de las características psicológicas, por ejemplo Duffield, (2001) realizó un estudio sobre la caracterización del fraude del alto directivo y encontró las siguientes características psicológicas:
Ambicioso. Obsesionado por el poder y el control.
Sentimiento de superioridad, se sienten personas únicas y “elegidas”, se rodean de personas dominables y fieles.
Indiferentes a las normas convencionales.
Excesiva necesidad de atención y admiración.
Autoimagen sobreestimada, basada en su capacidad para llegar a la cima.
Inflexible fe en que lo que hace es correcto.
Fuertemente competitivo.
Exige lealtad incondicional.
Reacción agresiva ante la crítica.
2. FRAUDE DEL EMPLEADO
A diferencia del alto directivo, las motivaciones y circunstancias del empleado, están más relacionadas con su relación de subordinación.
En términos generales, el empleado defraudador con frecuencia, tiene una percepción de injusticia, pues considera que está inadecuadamente remunerado, observa que promueven a otras personas que a su juicio tienen menores méritos y experimenta una sensación de maltrato.
Siente un resentimiento crónico contra figuras de autoridad o contra la empresa, por lo cual buscan venganza y justicia. Considera el fraude como una forma de castigar a los superiores o a la organización.
Otros se sienten dueños de su trabajo por tiempo y experiencia y se creen moralmente justificados al usar los recursos de la empresa en beneficio propio (mi computador, mi carro, mi tarjeta de crédito).
3. FRAUDE CARA A CARA
Este tipo de fraude se diferencia en que involucra una relación con una persona real, diferente a un ente abstracto como cuando se defrauda una organización.
Estos defraudadores en una relación personal, manipulan para obtener beneficios para sí mismos (dinero, sexo, poder).
Sus rasgos predominantes son:
Tendencia a tomar riesgos.
Hábiles socialmente.
Culpan a sus victimas por ser estúpidos o por merecerse lo que les pasa.
No se rigen por normas.
Minimizan las consecuencias de sus actos.
Arrogantes e indiferentes.
4. FRAUDE CONTRA GRUPOS DE PERSONAS
No implican una relación cara a cara y son cometidos a través de medios impresos o electrónicos.
En este fraude se reduce la fuerza de la norma social, pues hay una gran distancia de la víctima.
Se basa en la persuasión, aplica técnicas psicológicas para manipular a la víctima y obtener información.
El hacker engaña para obtener información, implica reto y creatividad.
TRIÁNGULO DEL FRAUDE (CRESSEY, 59)
Según el autor, para que se produzca fraude, se requiere la confluencia de 3 factores:
MOTIVACIÓN: Dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza. También por la presión que puede ser originada en la misma empresa, como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial.
RACIONALIZACIÓN: El defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.
OPORTUNIDAD: Dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.
ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN
La prevención del fraude parte de su reconocimiento como fenómeno complejo que requiere una intervención en varios frentes:
Detectar al defraudador potencial por sus características psicológicas: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.
Reconocer las circunstancias personales que favorecen el fraude: Necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones. Sistema de valores de la persona
Identificar aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: Clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral. Sistema de valores de la organización. Mensajes directos e indirectos de la organización acerca de logros y remuneración. Comportamiento de los directivos y jefes directos. Autonomía total en decisiones sensibles. Medidas de control físico. Control y auditoria de procesos. Sistema de selección y seguimiento de personal. Sistema disuasivo, investigación, judicialización.
CIRCUNTANCIAS EN EL SISTEMA EDUCATIVO QUE PUEDEN INCIDIR EN EL COMPORTAMIENTO
La prevención debe iniciarse en el período de formación del individuo en donde se forman sus valores y se establecen pautas culturales y de comportamiento.
Las universidades no consideran un entrenamiento ético ni enseñan acerca del fraude.
Poca práctica de los alumnos que les impide conocer aspectos vulnerables y por lo tanto desarrollar medidas de prevención y control.
Las escuelas de formación (colegios y universidades), no castigan el comportamiento deshonesto (trampas, mentira, falsedad en documentos), Sims (1993) encuentra correlación entre hacer trampa en la Universidad y un comportamiento poco ético en el sitio de trabajo.
Si esto ocurre es porque posiblemente nuestra cultura centrada en resultados y éxito a cualquier precio, ha permeado el sistema educativo tanto como a las organizaciones haciendo del comportamiento no ético, una práctica relativamente aceptada en la política y los negocios, en donde no importan los medios sino los resultados.
Sin embargo prevenir y controlar el fraude es tarea vital si queremos preservar las organizaciones y la sociedad en un mundo cada vez mas interconectado en donde se requiere para sobrevivir y prosperar, organizaciones y países sólidos que generen más y mejores relaciones de confianza.
BIBLIOGRAFIA
John T. Cacioppo, Richard E. Petty, Chuan Feng Kao, and Regina Rodriguez, "Central and Peripheral Routes to Persuasion: An Individual Difference Perspective," 51 Journal of Personality and Social Psychology 1032 (1986)
Robert A. Osterhouse and Timothy C. Brock, "Distraction Increases Yielding to Propaganda by Inhibiting Counterarguing," 15 Journal of Personality and Social Psychology 344 (1970)
Freddie Chooa, Kim Tan, An “American Dream” theory of corporate executive Fraud. Accounting Forum 31 (2007) 203–215
Robert B. Cialdini, Influence (revised edition 1993).
Grace Duffield and Peter Grabosky The Psychology of Fraud. Australian Institute of Criminology trends & issues March 2001
Jonathan J. RUSCH. The "Social Engineering" of Internet Fraud United States Department of Justice. USA.
Rusty Wright. Nuestros corazones tramposos. Plain Truth número de septiembre/octubre de 2003, Online (ptm.org). Trad: Alejandro Field
KPMG estudia cuál es el perfil de un defraudador. Beatriz Cermeño – Finanzas.com. 08/02/2008
La red de profesionales enfocados en la confiabilidad de personal, fue creada en 2.002 por profesionales de Recursos Humanos y de Seguridad, quienes buscan intercambiar las mejores prácticas y experiencias de cada uno.
Creemos que una gerencia estratégica basada en las competencias y confiabilidad del personal agrega valor a la organización, pues permite que los procesos fluyan creando relaciones de confianza al interior y exterior de la empresa.
La confianza surge de la relación entre las personas y permite que las redes de relación entre empleados, clientes, proveedores y el entorno social, sean favorables a la organización aumentando su competitividad.
La confiabilidad es inherente a las personas. Está ligada al compromiso y permite que los empleados se identifiquen con los objetivos de la organización, sean leales y hagan su mejor esfuerzo, constituyéndose en una competencia cardinal.
Confiabilidad y compromiso se dan en un contexto resultante de factores como: estrategia empresarial, clima, cultura y calidad de vida en el trabajo que interactúan facilitando la aparición de comportamientos éticos o no éticos.
El fraude es un delito contra la confianza que además del perjuicio económico, tiene graves efectos sobre la moral y el clima de la organización, su prevención pasa necesariamente por procesos relacionados con las personas, pues son ellas quienes engañan y son engañadas.
Estudiar el fenómeno del fraude implica la consideración de aspectos psicológicos y organizacionales complejos, pues los estudios nos muestran que reducir su explicación al afán de lucro y su prevención a la implantación de controles más rigurosos, no permite desarrollar estrategias integrales que permitan proteger efectivamente a la organización.
En este Séptimo Encuentro, con el fin de establecer un marco conceptual, abordaremos inicialmente los aspectos psicológicos del fraude y presentaremos los aspectos relevantes de la literatura internacional sobre el tema, desafortunadamente existen pocos trabajos de investigación en nuestro medio, pero creemos que los aspectos conceptuales son válidos pues el fraude es un fenómeno universal.
El fraude implica creatividad pues el defraudador genera siempre nuevas estrategias, en consecuencia, las áreas de Recursos Humanos y de Seguridad requieren innovar y aplicar nuevos enfoques y metodologías, por tanto en este Encuentro presentaremos cuatro abordajes poco usuales:
El análisis de perfil ilustrado a través del estudio de caso de una población de cajeros, en donde se muestra que el análisis sistemático de la información del proceso de selección, permite obtener conclusiones orientadoras entorno al perfil demográfico y psicotécnico de los empleados, retroalimentando los procesos de reclutamiento, selección y desarrollo.
Luego mostraremos como la entrevista de retiro, proceso a veces olvidado o considerado de poco valor, puede enfocarse en términos de seguridad y proporcionar información muy valiosa en torno a factores que pueden afectar la preservación de la empresa como: clima, riesgos, amenazas y vulnerabilidades.
Posteriormente presentaremos la estrategia de screening en selección, orientada a proteger a la organización descartando tempranamente aquellos candidatos que puedan constituir un riesgo potencial y simultáneamente reducir costos y tiempo en el proceso. Se presentarán ejemplos internacionales de sistemas de screening y un estudio colombiano de validación de la valoración psicotécnica, como herramienta de screening.
En seguida nos referiremos a la diligencia de descargos, sus implicaciones jurídicas y cómo su articulación con un esquema disciplinario brinda información y retroalimenta los procesos de Seguridad y Recursos Humanos.
Estos son los temas de este Séptimo Encuentro….Bienvenidos.
El archivo de las presentaciónes, puede descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad
1. PSICOLOGIA DEL FRAUDE
Por Sonia Isabel Blanco Castañeda. Psicóloga y Gerente CAP
El fraude es una acción contraria a la verdad y a la rectitud, que perjudica a la persona contra quien se comete, generalmente se basa en el engaño, abuso de confianza o adulteración, para obtener algo de valor o evitar una obligación. Existe desde que vive el ser humano, no respeta nacionalidad, sexo, edad, nivel socioeconómico ni cultural. Por esta razón ha sido objeto de estudio, especialmente por parte del sector financiero, sin embargo, involucra a todos los sectores. Los estudiosos del tema han buscado definir el perfil del defraudador y su contexto.
En la presente ponencia haremos una revisión de estos conceptos.
MOTIVACIÓN. Los autores coinciden en que el fraude se produce cuando confluye una combinación de características personales con la situación específica en donde se encuentra el defraudador. Sin embargo, no todas las personas frente a una situación propicia, cometen fraude, de igual forma algunos así no tengan las condiciones adecuadas buscan la forma de obtener su objetivo.
FACTORES PSICOLÓGICOS: Se ha logrado clasificar una serie de factores o condiciones psicológicas comunes a las personas que han cometido fraude, ellos son:
Codicia y deshonestidad.
Problemas emocionales, pérdida de una relación.
Adicciones al juego o a las drogas.
Obsesión por el poder.
Racionalización: Anulación de las objeciones morales internas, se culpa a otro(s).
Brinda recompensa y satisfacción.
FACTORES SOCIALES Y CULTURALES, las características anteriores se hacen mas evidentes cuando el individuo está muy preocupado por obtener éxito financiero, tener un mejor estilo de vida y/o lograr poder y estatus.
Estos factores son acrecentados por presión social y empresarial, búsqueda de imagen, prestigio social y la oportunidad que los sistemas o escasos controles ofrecen.
TIPOLOGÍA DEL FRAUDE
1. EL FRAUDE DEL ALTO DIRECTIVO
KPMG (Red global de firmas de servicios profesionales, 2007) realizó un estudio con 360 casos, de fraude cometidos por altos ejecutivos en Europa, Medio Oriente y África, en el cual se encontró que el 85% eran hombres, el 70% estaba entre 36 y 55 años, el 89% eran empleados internos (en su mayoría directores del departamento de finanzas), el 68% actuó en forma independiente y un 60% eran miembros de la alta dirección.
Circunstancias Provechosas
El estudio de KPMG mostró que el 70% de las personas que cometieron fraude lo hicieron por avaricia y oportunidad y estas circunstancias fueron favorecidas por debilidad en los controles internos en un 49%.
El 46% de los casos fueron detectados por denuncias anónimas o revisiones de la dirección y 85% se cometieron dentro del país.
Fraude más común: Apropiación indebida de fondos.
1 de cada 3 personas actúo más de 50 veces después de la primera actividad fraudulenta.
24% de los actos fraudulentos se perpetuaron en un plazo inferior a 1 año.
El 67% de los casos actuaron en períodos entre 1 y 5 años o hasta que fueron descubiertos.
Tiempo en la compañía entre 2 – 5 años: 36%.
Se puede apreciar cómo el comportamiento fraudulento es continuo y estable en el tiempo y es facilitado por la debilidad en los controles. El factor salarial se puede descartar, pues el salario de los defraudadores era en general un 70% superior al promedio de otros CEOs (Klinger, 2002)
Algunas hipótesis apuntan al gran peso de las características psicológicas, por ejemplo Duffield, (2001) realizó un estudio sobre la caracterización del fraude del alto directivo y encontró las siguientes características psicológicas:
Ambicioso. Obsesionado por el poder y el control.
Sentimiento de superioridad, se sienten personas únicas y “elegidas”, se rodean de personas dominables y fieles.
Indiferentes a las normas convencionales.
Excesiva necesidad de atención y admiración.
Autoimagen sobreestimada, basada en su capacidad para llegar a la cima.
Inflexible fe en que lo que hace es correcto.
Fuertemente competitivo.
Exige lealtad incondicional.
Reacción agresiva ante la crítica.
2. FRAUDE DEL EMPLEADO
A diferencia del alto directivo, las motivaciones y circunstancias del empleado, están más relacionadas con su relación de subordinación.
En términos generales, el empleado defraudador con frecuencia, tiene una percepción de injusticia, pues considera que está inadecuadamente remunerado, observa que promueven a otras personas que a su juicio tienen menores méritos y experimenta una sensación de maltrato.
Siente un resentimiento crónico contra figuras de autoridad o contra la empresa, por lo cual buscan venganza y justicia. Considera el fraude como una forma de castigar a los superiores o a la organización.
Otros se sienten dueños de su trabajo por tiempo y experiencia y se creen moralmente justificados al usar los recursos de la empresa en beneficio propio (mi computador, mi carro, mi tarjeta de crédito).
3. FRAUDE CARA A CARA
Este tipo de fraude se diferencia en que involucra una relación con una persona real, diferente a un ente abstracto como cuando se defrauda una organización.
Estos defraudadores en una relación personal, manipulan para obtener beneficios para sí mismos (dinero, sexo, poder).
Sus rasgos predominantes son:
Tendencia a tomar riesgos.
Hábiles socialmente.
Culpan a sus victimas por ser estúpidos o por merecerse lo que les pasa.
No se rigen por normas.
Minimizan las consecuencias de sus actos.
Arrogantes e indiferentes.
4. FRAUDE CONTRA GRUPOS DE PERSONAS
No implican una relación cara a cara y son cometidos a través de medios impresos o electrónicos.
En este fraude se reduce la fuerza de la norma social, pues hay una gran distancia de la víctima.
Se basa en la persuasión, aplica técnicas psicológicas para manipular a la víctima y obtener información.
El hacker engaña para obtener información, implica reto y creatividad.
TRIÁNGULO DEL FRAUDE (CRESSEY, 59)
Según el autor, para que se produzca fraude, se requiere la confluencia de 3 factores:
MOTIVACIÓN: Dada por la necesidad, el reto o el deseo de venganza. También por la presión que puede ser originada en la misma empresa, como a veces ocurre con el personal comercial o gerencial.
RACIONALIZACIÓN: El defraudador de alguna manera justifica moralmente el acto ante sí mismo y llega a pensar que hay justicia cuando defrauda.
OPORTUNIDAD: Dada por el poder, el conocimiento y la habilidad para realizar el fraude, pero sobre todo por la percepción de la oportunidad.
ASPECTOS CLAVES EN PREVENCIÓN
La prevención del fraude parte de su reconocimiento como fenómeno complejo que requiere una intervención en varios frentes:
Detectar al defraudador potencial por sus características psicológicas: Búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, tendencia a manipular, ambición desmesurada, tendencia a mentir, baja capacidad de autocrítica, tendencia a ocultar los errores y deficiencias, desajuste emocional, resentimiento social y/o con la autoridad.
Reconocer las circunstancias personales que favorecen el fraude: Necesidades y carencias en un momento dado, crisis situacionales, adicciones. Sistema de valores de la persona
Identificar aspectos organizacionales que favorecen o previenen la aparición del fraude: Clima, cultura, proceso productivo, sistema de recompensas y castigos, sistema de fijación de metas, bienestar, estabilidad laboral. Sistema de valores de la organización. Mensajes directos e indirectos de la organización acerca de logros y remuneración. Comportamiento de los directivos y jefes directos. Autonomía total en decisiones sensibles. Medidas de control físico. Control y auditoria de procesos. Sistema de selección y seguimiento de personal. Sistema disuasivo, investigación, judicialización.
CIRCUNTANCIAS EN EL SISTEMA EDUCATIVO QUE PUEDEN INCIDIR EN EL COMPORTAMIENTO
La prevención debe iniciarse en el período de formación del individuo en donde se forman sus valores y se establecen pautas culturales y de comportamiento.
Las universidades no consideran un entrenamiento ético ni enseñan acerca del fraude.
Poca práctica de los alumnos que les impide conocer aspectos vulnerables y por lo tanto desarrollar medidas de prevención y control.
Las escuelas de formación (colegios y universidades), no castigan el comportamiento deshonesto (trampas, mentira, falsedad en documentos), Sims (1993) encuentra correlación entre hacer trampa en la Universidad y un comportamiento poco ético en el sitio de trabajo.
Si esto ocurre es porque posiblemente nuestra cultura centrada en resultados y éxito a cualquier precio, ha permeado el sistema educativo tanto como a las organizaciones haciendo del comportamiento no ético, una práctica relativamente aceptada en la política y los negocios, en donde no importan los medios sino los resultados.
Sin embargo prevenir y controlar el fraude es tarea vital si queremos preservar las organizaciones y la sociedad en un mundo cada vez mas interconectado en donde se requiere para sobrevivir y prosperar, organizaciones y países sólidos que generen más y mejores relaciones de confianza.
BIBLIOGRAFIA
John T. Cacioppo, Richard E. Petty, Chuan Feng Kao, and Regina Rodriguez, "Central and Peripheral Routes to Persuasion: An Individual Difference Perspective," 51 Journal of Personality and Social Psychology 1032 (1986)
Robert A. Osterhouse and Timothy C. Brock, "Distraction Increases Yielding to Propaganda by Inhibiting Counterarguing," 15 Journal of Personality and Social Psychology 344 (1970)
Freddie Chooa, Kim Tan, An “American Dream” theory of corporate executive Fraud. Accounting Forum 31 (2007) 203–215
Robert B. Cialdini, Influence (revised edition 1993).
Grace Duffield and Peter Grabosky The Psychology of Fraud. Australian Institute of Criminology trends & issues March 2001
Jonathan J. RUSCH. The "Social Engineering" of Internet Fraud United States Department of Justice. USA.
Rusty Wright. Nuestros corazones tramposos. Plain Truth número de septiembre/octubre de 2003, Online (ptm.org). Trad: Alejandro Field
KPMG estudia cuál es el perfil de un defraudador. Beatriz Cermeño – Finanzas.com. 08/02/2008
miércoles, 26 de marzo de 2008
RESUMEN DESAYUNO ACADÉMICO: LA ENTREVISTA BASADA EN EL COMPORTAMIENTO Y LA EVIDENCIA
- El pasado 4 de Marzo se realizó el desayuno académico de la Red de Profesionales Enfocados en la Confiabilidad del Personal, a continuación transcribimos el resumen de la presentación realizada por el psicólogo Gustavo Esguerra y algunos elementos complementarios aportados por los asistentes.
¿Qué es una Entrevista?
Intercambio de conducta verbal.
Con roles bien definidos.
El entrevistador intenta obtener información sobre la historia y el repertorio de conductas del entrevistado.
El entrevistado responde e intenta adecuarse a las demandas del primero.
Por lo tanto... la entrevista es un proceso de interacción con un fin determinado.
¿Qué es la Entrevista basada en Conductas?
Entrevista que procura identificar conductas en el pasado y en el presente de la persona, que sirvan de predictores del desempeño en un contexto o situación específica.
Está basada más en observaciones y en acopio de datos verificables que en opiniones y percepciones del entrevistador
Técnicas mas utilizadas
Entrevista de incidentes críticos.
BDI
SI
(Situational Interviews)
Inventario de conductas exitosas.
Assessment de
competencias.
Panel de expertos.
Focus group.
Entrevista enfocada en el comportamiento y la evidencia
¿Cómo entrevistar para evaluar competencias?
Primero diseñar la entrevista 1. Definir las competencias a medir
Obtiene información directa del candidato susceptible de ser confrontada con otras fuentes: Visita domiciliaria, hoja de vida, referencias familiares, personales y profesionales.
Privilegia la observación de la conducta no verbal. Postura, tonos de voz. Así como el análisis de la comunicación: rodeos, vacios, evasiones etc.
Confronta y valida los resultados del análisis Psicotécnico y las observaciones de otros entrevistadores.
Es un proceso de obtención de información libre en el cual el candidato no es confrontado con sus inconsistencias a menos que sea necesario para verificar hipótesis
2. Definir las conductas que evidencian la competencia
Operacionalizar la competencia
1. Se empieza con ideas abstractas sobre el concepto. Luego se identifican acciones concretas, observables, medibles.
2. Una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de conductas concretas.
3. La Operacionalización nos permitirá, clarificar aquellos conceptos que a simple vista son abstractos o hasta cierto punto no se han identificado en un sistema de competencias.
Entrevistar
1. Se pide al entrevistado que relate sus conducta ante una determinada situación (de acuerdo a la competencia que se quiere evaluar).
2. Repreguntar para asegurarse de haber comprendido adecuadamente las respuestas y así garantizar la evaluación correcta de la competencia.
3. Observar y registrar toda reacción, postura, comentario, gesto, énfasis.
La confiabilidad como competencia traducida a conducta
Aceptar responsabilidades.
Hacer cosas por satisfacer necesidades de subalternos y colegas.
Responder a requerimientos de la tarea antes que impresionar a otros.
Progresar por sus propias acciones.
Admitir fallas y errores, aceptar fracaso por sus acciones.
Solucionar problemas.
Actuar éticamente.
Confrontar a otros en sus actos inadecuados o antitéticos.
Defender posturas que corresponden a sus principios.
Cumplir compromisos y promesas.
Organizar el trabajo y el tiempo.
Seguir normas sociales.
Actuar en consonancia con lo que se dice.
Comunicar ideas, pensamientos y sentimientos abierta y directamente.
Realizar su trabajo con base en universales.
Organizar y/o involucrarse en equipos de trabajo.
Aceptar los riesgos o costos de su conducta.
Establecer relaciones laborales y comerciales sobre la base de respetar.
Admitir errores.
Expresar clara y abiertamente lo que piensa y siente.
Seguir reglas que se ajustan a principios éticos.
Promover acciones integras en sus compañeros y subalternos.
Preguntas ejemplo para evaluación de la competencia confiabilidad:
Déme ejemplos de algunas de sus conductas integras.
Descríbame una situación en la que su integridad haya sido puesta a prueba.
¿Usted qué pensó?
¿Usted que sintió?
¿Usted que hizo?
¿Qué consecuencias trajo el haber actuado así?
Descríbame los principios que usted considera son importantes en la organización donde trabaja/trabajó.
Que hace/hizo usted por difundirlos.
Entrevista basada en el comportamiento y la evidencia
lunes, 28 de enero de 2008
ADMINISTRANDO EL TALENTO
Por: Marco MuñozPsicólogo CAP
Pocas empresas son conscientes del papel que juegan el talento y la persona de sus empleados como variables críticas en el éxito del negocio, las gerencias opinan que el talento es importante pero esto generalmente no pasa de una declaración por cuanto no realizan procesos sistemáticos que le permitan alinear el talento de los empleados con la estrategia de la compañía.
Administrar el talento con habilidad puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en un medio de negocios cada vez mas globalizado y competitivo.
Frecuentemente la atención de las empresas está enfocada a obtener resultados financieros a corto plazo, en este enfoque no importa la gente ni la supervivencia, simplemente se cierran o reestructuran las partes del negocio que no están produciendo suficiente dinero, eliminándolas, trasladando o despidiendo al personal.
La creación de valor a largo plazo, para que la empresa sea sólida y rentable, no solamente ahora sino en el futuro, implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alinien con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Es mas fácil para los ejecutivos enfrentar problemas financieros técnicos o de logística que de alguna manera pueden ser definidos evaluados y tener resultados predecibles. Cuando se trata de las personas, estas aparecen como volubles, impredecibles, difíciles de entender y complacer. Muchas veces cuando se cree que se tienen resueltos los problemas con los empleados, surgen nuevas e inexplicables dificultades. Por esto muchas veces, los ejecutivos racionales frecuentemente prefieren trabajar con máquinas.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
La creación de valor a largo plazo implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Gubman refiriéndose a compañías Norteamericanas de diversos sectores y tamaños afirma que muy pocas de ellas han escrito una estrategia para su personal. El énfasis de algunas compañías en empowermen, trabajo en equipo, administración por objetivos y valores se hace por definición, pero no se entiende que estas prácticas pueden ser inocuas si no demuestran claramente que mejoran los resultados del negocio. Por esto muchas organizaciones hacen grandes inversiones en el desarrollo y optimización del personal y los equipos de trabajo, sin que al final se pueda evidenciar que este esfuerzo se reflejó en los resultados.
Cualquier procedimiento de mejoramiento de la productividad ya sea círculos de calidad, valoración de los asociados, reingeniería o control total de calidad pasa por la gente. La realidad es que no se puede implementar ninguna estrategia ni lograr un cambio sin que la gente cambie. Cada mejora implica que las personas decidan hacer las cosas de manera diferente y mejor. Cuando la gente quiere y sabe como cambiar es cuando funcionan las estrategias.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alineen con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
Gubman propone cuatro preguntas que la alta dirección debe responder a los empleados para involucrarlos en la estrategia.
· Hacia donde vamos como empresa?
· Que estamos haciendo para llegar allí?
· Que puedo hacer para contribuir?
· Que hay para mi cuando contribuya?
Por esto para alinear el talento con la estrategia la empresa debe comunicar y garantizar que todos y cada uno de sus empleados tenga claridad sobre:
· Estrategias y metas
· Planes y procesos
· Responsabilidades individuales y de equipo
· Incentivos y reconocimientos
Sobre esta realidad la compañía puede construir alineamiento que permite que todos vayan en dirección correcta. Compromiso según el cual todos están involucrados en los propósitos y valores básicos y Medición que provea métodos equilibrados y conectados que les permita reconocer de una manera objetiva el cumplimiento de metas y la práctica de comportamientos alineados con la estrategia.
Por esto el primer paso es el reconocimiento de la cultura de la organización a través de un análisis de clima interno que permita obtener información cualitativa acerca de: comportamientos, actitudes, rumores y costumbres relacionados con calidad, rendimiento, adaptación, interés, motivación, satisfacción, ajuste y demás factores susceptibles de influir en los indicadores de éxito de la organización.
Con esta información se podrá diseñar una estrategia a largo plazo que permita alinear el talento con la estrategia de la organización mediante un esquema de desarrollo de recursos humanos que claramente agregue valor, desarrollando los conocimientos, habilidades y comportamientos que la organización y las personas necesitan para lograr el éxito dentro de una visión compartida.
Pocas empresas son conscientes del papel que juegan el talento y la persona de sus empleados como variables críticas en el éxito del negocio, las gerencias opinan que el talento es importante pero esto generalmente no pasa de una declaración por cuanto no realizan procesos sistemáticos que le permitan alinear el talento de los empleados con la estrategia de la compañía.
Administrar el talento con habilidad puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en un medio de negocios cada vez mas globalizado y competitivo.
Frecuentemente la atención de las empresas está enfocada a obtener resultados financieros a corto plazo, en este enfoque no importa la gente ni la supervivencia, simplemente se cierran o reestructuran las partes del negocio que no están produciendo suficiente dinero, eliminándolas, trasladando o despidiendo al personal.
La creación de valor a largo plazo, para que la empresa sea sólida y rentable, no solamente ahora sino en el futuro, implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alinien con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Es mas fácil para los ejecutivos enfrentar problemas financieros técnicos o de logística que de alguna manera pueden ser definidos evaluados y tener resultados predecibles. Cuando se trata de las personas, estas aparecen como volubles, impredecibles, difíciles de entender y complacer. Muchas veces cuando se cree que se tienen resueltos los problemas con los empleados, surgen nuevas e inexplicables dificultades. Por esto muchas veces, los ejecutivos racionales frecuentemente prefieren trabajar con máquinas.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
La creación de valor a largo plazo implica concentrarse en la gente y construir una organización en donde con una visión común y habilidades específicas, las personas quieran dar lo mejor de si mismas y crecer con la empresa. Esto toma tiempo, requiere responder a una variedad de necesidades y puede ser tan gratificante como frustrante.
Gubman refiriéndose a compañías Norteamericanas de diversos sectores y tamaños afirma que muy pocas de ellas han escrito una estrategia para su personal. El énfasis de algunas compañías en empowermen, trabajo en equipo, administración por objetivos y valores se hace por definición, pero no se entiende que estas prácticas pueden ser inocuas si no demuestran claramente que mejoran los resultados del negocio. Por esto muchas organizaciones hacen grandes inversiones en el desarrollo y optimización del personal y los equipos de trabajo, sin que al final se pueda evidenciar que este esfuerzo se reflejó en los resultados.
Cualquier procedimiento de mejoramiento de la productividad ya sea círculos de calidad, valoración de los asociados, reingeniería o control total de calidad pasa por la gente. La realidad es que no se puede implementar ninguna estrategia ni lograr un cambio sin que la gente cambie. Cada mejora implica que las personas decidan hacer las cosas de manera diferente y mejor. Cuando la gente quiere y sabe como cambiar es cuando funcionan las estrategias.
Conectar a la gente con las estrategias del negocio garantiza resultados a largo plazo, siempre y cuando los resultados se alineen con las necesidades de las personas que van desde la recompensa económica, la posibilidad de desarrollo personal, el reconocimiento social, hasta el sentirse parte de un proyecto común en una empresa exitosa.
Para esto la empresa debe determinar su estrategia de negocios y definir los comportamientos y resultados que los empleados deben tener para contribuir a alcanzarla.
Gubman propone cuatro preguntas que la alta dirección debe responder a los empleados para involucrarlos en la estrategia.
· Hacia donde vamos como empresa?
· Que estamos haciendo para llegar allí?
· Que puedo hacer para contribuir?
· Que hay para mi cuando contribuya?
Por esto para alinear el talento con la estrategia la empresa debe comunicar y garantizar que todos y cada uno de sus empleados tenga claridad sobre:
· Estrategias y metas
· Planes y procesos
· Responsabilidades individuales y de equipo
· Incentivos y reconocimientos
Sobre esta realidad la compañía puede construir alineamiento que permite que todos vayan en dirección correcta. Compromiso según el cual todos están involucrados en los propósitos y valores básicos y Medición que provea métodos equilibrados y conectados que les permita reconocer de una manera objetiva el cumplimiento de metas y la práctica de comportamientos alineados con la estrategia.
Por esto el primer paso es el reconocimiento de la cultura de la organización a través de un análisis de clima interno que permita obtener información cualitativa acerca de: comportamientos, actitudes, rumores y costumbres relacionados con calidad, rendimiento, adaptación, interés, motivación, satisfacción, ajuste y demás factores susceptibles de influir en los indicadores de éxito de la organización.
Con esta información se podrá diseñar una estrategia a largo plazo que permita alinear el talento con la estrategia de la organización mediante un esquema de desarrollo de recursos humanos que claramente agregue valor, desarrollando los conocimientos, habilidades y comportamientos que la organización y las personas necesitan para lograr el éxito dentro de una visión compartida.
martes, 13 de noviembre de 2007
ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
ORIGEN DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
La investigación que condujo al desarrollo de la Escala CAP se inició en 1993. El propósito de CAP fue crear un instrumento objetivo que ayudara a la identificación de rasgos psicológicos asociados a la baja confiabilidad
En ese tiempo compañías pertenecientes al sector de hidrocarburos requirieron por el incremento de inseguridad en el medio y por política corporativa, complementar la evaluación psicológica tradicional con metodologías e instrumentos orientados a establecer la confiabilidad de las personas, especialmente en posiciones sensibles.
En compañías cuyo prestigio y credibilidad con clientes, comunidades y gobierno, es factor crítico, asegurar la confiabilidad de su personal permite generar relaciones de confianza lo cual redunda en el éxito en los negocios.
La mentira, el fraude, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza. La transparencia, veracidad, el apego a valores fortalecen la confianza
Los estudios definen la confiabilidad desde distintos enfoques. Desde el punto de vista criminalístico se entiende como no cometer delitos. Organizacionalmente como no realizar acciones contra los intereses de la empresa así estas no sean delito, por ejemplo difundir rumores negativos, agredir a los clientes o ejercer un liderazgo negativo, es decir, no ser contraproductivo. Desde el punto de vista de negocios la confiabilidad se entiende como la capacidad de generar confianza.
Escalas y pruebas psicológicas de Confiabilidad
Evalúan la tendencia a emitir comportamientos delictivos y contraproductivos como: inclinación a mentir, búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, actitud manipuladora.
Valoran cualidades relacionadas con la rectitud, el desarrollo moral y la capacidad de generar relaciones de confianza
DESARROLLO DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
En 1.993 ante lo requerimientos de los clientes se procedió a traducir, aplicar y evaluar pruebas existentes de Confiabilidad al no encontrar consistencia con los resultados se decide elaborar una prueba efectiva en nuestro medio.
En 1.994 se analizó y documentó el concepto confiabilidad desde el punto de vista criminalístico, psicológico y organizacional, así mismo se elaboró una prueba piloto con items de diversos test relacionados con el concepto Confiabilidad.
En penitenciarías se aplicó la prueba a internos condenados por delitos contra la confianza, observando el comportamiento de las diversas escalas y validando la sensibilidad del test.
Con los datos anteriores se obtuvo la norma base y se incluyó la prueba como instrumento adicional de la metodología CAP.
La prueba se aplicó junto con otras metodologías orientadas a evaluar confiabilidad y que proporcionaban evidencias objetivas como verificación de antecedentes, visita domiciliaria y verificación de referencias personales, académicas y laborales. Se acumularon casos y se observó el comportamiento del test durante un período de 15 años.
Cuando se obtuvo una población de 5.000 casos se elaboró el estándar definitivo y se evaluó su capacidad predictiva contrastando los resultados en el test, con casos objetivamente comprobados de baja confiabilidad.
En Noviembre de 2.007 los resultados de esta investigación fueron presentados en el V Encuentro de Investigadores de Ciencias del comportamiento y V Encuentro de Medición y Evaluación, realizado en la Universidad Nacional de Colombia, el pasado 2 de Noviembre. A dicho encuentro asisten psicólogos especialistas en medición de las universidades colombianas e invitados del exterior.
VALIDACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA ESCALA CAP
Población: 5000 registros de evaluaciones desde el año 1998 hasta el presente año.
Tipo de selección: No aleatoria.
Variable de selección: Tipo de cargo.
Muestra final: 869 registros
Confiabilidad estadística
El tipo de estimación de confiabilidad utilizada fue por consistencia interna con el coeficiente alfa de Cronbrach, encontrándose una puntuación de 0.79, lo cual muestra que la prueba es estable y consistente en el tiempo.
Validez de constructo
El análisis factorial por componentes principales y rotación varimax arroja resultados entre .620 y .893 esto indica que es una prueba válida pues la relación de sus ítems señala que mide aspectos relacionados con el constructo de confiabilidad personal.
VALIDACIÓN EMPÍRICA
Objetivo: Validar la capacidad de la prueba para discriminar personas que presentan o no problemas de confiabilidad empíricamente corroborados.
Metodología: Estudio retrospectivo de personas evaluadas en el CAP, a las cuales se les realizó una valoración psicológica que incluía la escala CAP y una valoración psicosocial (visIta domiciliaria, verificación de hoja de vida y de antecedentes).
Procedimiento: Se compararon estadísticamente las respuestas en la prueba C de un grupo de personas que objetivamente presentaron evidencias de baja confiabilidad por antecedentes negativos, datos alterados, diplomas e inconsistencia en las referencias académicas y/o laborales con los resultados de personas que no presentaban problemas evidentes.
Para observar la capacidad de discriminación de la Prueba C entre estos dos grupos se realizó la correlación entre los niveles de confiabilidad y la presencia o ausencia de problemas psicosociales, y la prueba T para diferencia de medias entre ambos grupos.
Resultados de la comparación de ambos grupos
Significación bilateral .000 Diferencia de medias 1.333 Prueba T 4.205
Se aprecia que hay diferencia significativa entre las respuestas de los dos grupos, luego la prueba C discrimina entre las personas que presentan problemas comprobados de confiabilidad y aquellas que no los presentan.
Resultados de la correlación nivel de confiabilidad y presencia o ausencia de problemas psicosociales
Significación bilateral (.003) Chi cuadrado -.476
Los estadísticos anteriores indican que existe una asociación entre el nivel de confiabilidad resultante de la Prueba C y la presencia o ausencia de problemas empíricamente corroborados: datos en la hoja de vida que no corresponden a la realidad (diplomas, referencias laborales académicas, antecedentes delictivos).
OTRAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:
Hogan Reliability Scale (HPI) Mide Rasgos de personalidad: Integridad, Fiabilidad, Auto-conciencia, Responsabilidad
Alfa de Cronbach 0.75
Reid Report Evalúa actitudes hacia: Integridad, Comportamiento social, Abuso de sustancias, Antecedentes laborales.
Alfa de Cronbach 0.66
London House (PSI) Evalúa actitudes hacia: Deshonestidad, Violencia, Abuso de sustancias.
Todos los autores insisten en que la prueba es parte de una batería y no se aconseja utilizarla aisladamente
ALCANCES DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
Evaluar la confiabilidad de una persona es un asunto muy complejo que difícilmente se determina con un sólo instrumento
La prueba C como otros instrumentos dirigidos a la estimación de confiabilidad, es efectiva si se le combina con otras técnicas psicológicas como test de personalidad proyectivos y factoriales y entrevista centrada en el comportamiento y la evidencia. Además se recomienda cruzar la información psicotécnica con los resultados de: visita domiciliaria, estudio de antecedentes, verificación de referencias personales, laborales y académicas.
El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad en donde se profundiza en el proceso, la caracterización y los resultados de la investigación
La investigación que condujo al desarrollo de la Escala CAP se inició en 1993. El propósito de CAP fue crear un instrumento objetivo que ayudara a la identificación de rasgos psicológicos asociados a la baja confiabilidad
En ese tiempo compañías pertenecientes al sector de hidrocarburos requirieron por el incremento de inseguridad en el medio y por política corporativa, complementar la evaluación psicológica tradicional con metodologías e instrumentos orientados a establecer la confiabilidad de las personas, especialmente en posiciones sensibles.
En compañías cuyo prestigio y credibilidad con clientes, comunidades y gobierno, es factor crítico, asegurar la confiabilidad de su personal permite generar relaciones de confianza lo cual redunda en el éxito en los negocios.
La mentira, el fraude, la deshonestidad y el dolo debilitan la confianza. La transparencia, veracidad, el apego a valores fortalecen la confianza
Los estudios definen la confiabilidad desde distintos enfoques. Desde el punto de vista criminalístico se entiende como no cometer delitos. Organizacionalmente como no realizar acciones contra los intereses de la empresa así estas no sean delito, por ejemplo difundir rumores negativos, agredir a los clientes o ejercer un liderazgo negativo, es decir, no ser contraproductivo. Desde el punto de vista de negocios la confiabilidad se entiende como la capacidad de generar confianza.
Escalas y pruebas psicológicas de Confiabilidad
Evalúan la tendencia a emitir comportamientos delictivos y contraproductivos como: inclinación a mentir, búsqueda del propio beneficio a cualquier precio, actitud manipuladora.
Valoran cualidades relacionadas con la rectitud, el desarrollo moral y la capacidad de generar relaciones de confianza
DESARROLLO DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
En 1.993 ante lo requerimientos de los clientes se procedió a traducir, aplicar y evaluar pruebas existentes de Confiabilidad al no encontrar consistencia con los resultados se decide elaborar una prueba efectiva en nuestro medio.
En 1.994 se analizó y documentó el concepto confiabilidad desde el punto de vista criminalístico, psicológico y organizacional, así mismo se elaboró una prueba piloto con items de diversos test relacionados con el concepto Confiabilidad.
En penitenciarías se aplicó la prueba a internos condenados por delitos contra la confianza, observando el comportamiento de las diversas escalas y validando la sensibilidad del test.
Con los datos anteriores se obtuvo la norma base y se incluyó la prueba como instrumento adicional de la metodología CAP.
La prueba se aplicó junto con otras metodologías orientadas a evaluar confiabilidad y que proporcionaban evidencias objetivas como verificación de antecedentes, visita domiciliaria y verificación de referencias personales, académicas y laborales. Se acumularon casos y se observó el comportamiento del test durante un período de 15 años.
Cuando se obtuvo una población de 5.000 casos se elaboró el estándar definitivo y se evaluó su capacidad predictiva contrastando los resultados en el test, con casos objetivamente comprobados de baja confiabilidad.
En Noviembre de 2.007 los resultados de esta investigación fueron presentados en el V Encuentro de Investigadores de Ciencias del comportamiento y V Encuentro de Medición y Evaluación, realizado en la Universidad Nacional de Colombia, el pasado 2 de Noviembre. A dicho encuentro asisten psicólogos especialistas en medición de las universidades colombianas e invitados del exterior.
VALIDACIÓN Y ESTANDARIZACIÓN DE LA ESCALA CAP
Población: 5000 registros de evaluaciones desde el año 1998 hasta el presente año.
Tipo de selección: No aleatoria.
Variable de selección: Tipo de cargo.
Muestra final: 869 registros
Confiabilidad estadística
El tipo de estimación de confiabilidad utilizada fue por consistencia interna con el coeficiente alfa de Cronbrach, encontrándose una puntuación de 0.79, lo cual muestra que la prueba es estable y consistente en el tiempo.
Validez de constructo
El análisis factorial por componentes principales y rotación varimax arroja resultados entre .620 y .893 esto indica que es una prueba válida pues la relación de sus ítems señala que mide aspectos relacionados con el constructo de confiabilidad personal.
VALIDACIÓN EMPÍRICA
Objetivo: Validar la capacidad de la prueba para discriminar personas que presentan o no problemas de confiabilidad empíricamente corroborados.
Metodología: Estudio retrospectivo de personas evaluadas en el CAP, a las cuales se les realizó una valoración psicológica que incluía la escala CAP y una valoración psicosocial (visIta domiciliaria, verificación de hoja de vida y de antecedentes).
Procedimiento: Se compararon estadísticamente las respuestas en la prueba C de un grupo de personas que objetivamente presentaron evidencias de baja confiabilidad por antecedentes negativos, datos alterados, diplomas e inconsistencia en las referencias académicas y/o laborales con los resultados de personas que no presentaban problemas evidentes.
Para observar la capacidad de discriminación de la Prueba C entre estos dos grupos se realizó la correlación entre los niveles de confiabilidad y la presencia o ausencia de problemas psicosociales, y la prueba T para diferencia de medias entre ambos grupos.
Resultados de la comparación de ambos grupos
Significación bilateral .000 Diferencia de medias 1.333 Prueba T 4.205
Se aprecia que hay diferencia significativa entre las respuestas de los dos grupos, luego la prueba C discrimina entre las personas que presentan problemas comprobados de confiabilidad y aquellas que no los presentan.
Resultados de la correlación nivel de confiabilidad y presencia o ausencia de problemas psicosociales
Significación bilateral (.003) Chi cuadrado -.476
Los estadísticos anteriores indican que existe una asociación entre el nivel de confiabilidad resultante de la Prueba C y la presencia o ausencia de problemas empíricamente corroborados: datos en la hoja de vida que no corresponden a la realidad (diplomas, referencias laborales académicas, antecedentes delictivos).
OTRAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS DE CONFIABILIDAD:
Hogan Reliability Scale (HPI) Mide Rasgos de personalidad: Integridad, Fiabilidad, Auto-conciencia, Responsabilidad
Alfa de Cronbach 0.75
Reid Report Evalúa actitudes hacia: Integridad, Comportamiento social, Abuso de sustancias, Antecedentes laborales.
Alfa de Cronbach 0.66
London House (PSI) Evalúa actitudes hacia: Deshonestidad, Violencia, Abuso de sustancias.
Todos los autores insisten en que la prueba es parte de una batería y no se aconseja utilizarla aisladamente
ALCANCES DE LA ESCALA CAP DE VALORACIÓN DE CONFIABILIDAD
Evaluar la confiabilidad de una persona es un asunto muy complejo que difícilmente se determina con un sólo instrumento
La prueba C como otros instrumentos dirigidos a la estimación de confiabilidad, es efectiva si se le combina con otras técnicas psicológicas como test de personalidad proyectivos y factoriales y entrevista centrada en el comportamiento y la evidencia. Además se recomienda cruzar la información psicotécnica con los resultados de: visita domiciliaria, estudio de antecedentes, verificación de referencias personales, laborales y académicas.
El archivo de la presentación, pueden descargarlo en la sección archivos de: http://groups.google.com/group/Redconfiabilidad en donde se profundiza en el proceso, la caracterización y los resultados de la investigación
EL GERENTE COMO COACH
Por: Sonia I. Blanco
Psicóloga CAP
En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.
La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.
En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:
1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.
En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.
Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.
LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI
Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.
Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.
En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.
1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.
2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...
HACIA UNA NUEVA EMPRESA
Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.
Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.
Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.
El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.
EL NUEVO GERENTE
El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.
El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.
El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.
CONCLUSION
Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:
§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.
§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.
El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje
Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.
Psicóloga CAP
En una conferencia dictada por Rafael Echavarría (chileno), titulada LA EMPRESA DEL SIGLO XXI Y LOS DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACION, invita a reflexionar sobre el presente de las empresas, por tanto quiero compartirla con todos ustedes.
La empresa es el principal motor de la transformación histórica, esto la hace enfrentarse al desafío del cambio obligándola a transformarse.
En la búsqueda de la autotransformación las empresas han optado por:
1. Aplicar las propuestas de calidad total, reingeniería o de aprendizaje.
2. Hacer altas inversiones en tecnologías de información.
En los dos casos, las grandes inversiones solamente se reflejan en un 30% en los resultados, puesto que se ha buscado "mejorar" la empresa del siglo XX pero sin encontrar hacia donde se dirige la empresa del siglo XXI, las empresas deben responder a un entorno diferente, cambiando su estructura desde el interior para encontrar el sentido de la transformación.
Para encontrar el sentido es necesario hacer una revisión acerca de lo que ha pasado con el trabajo y su regulación en la empresa.
Se parte del siguiente postulado básico: Todo modo de hacer empresa representa una solución que busca potenciar la capacidad de desempeño del trabajo.
LA REVOLUCION EMPRESARIAL DEL SIGLO XXI
Para Peter Drucker la empresa surgió en el siglo XIX, de la solución ofrecida por Taylor al trabajo manual, la solución en el siglo XXI surgirá cuando seamos capaces de responder al trabajo no manual.
Durante el siglo XX, las empresas se caracterizaron por:
1. Preponderancia del trabajo manual
2. Mando y control. Las relaciones obrero patronales, se establecen por medio de los mandos medios, surgen los supervisores y las medidas de control.
3. Autoridad - Capataces. Estructura piramidal, entre mas arriba en la escala el trabajador es más intelectual, establece funciones que sus subordinados deben cumplir estrictamente, la comunicación se da de arriba hacia abajo.
4. Emocionalidad del miedo. El trabajador se mueve en un continuo entre la amenaza y el castigo, centrando su actividad en cómo evitar el castigo, no puede opinar, solamente debe cumplir con la labor encomendada, de ello depende su salario y su estabilidad.
En el siglo XXI es necesario cambiar el carácter del trabajo, mediante el reconocimiento de la tridimensionalidad y de los procesos.
1. RECONOCIMIENTO DE LA TRIDIMENSIONALIDAD, el trabajo apunta a tres dimensiones: a) Responsabilidad individual y visión personal, b) Trabajo en equipo, implica establecer coordinación y excelentes relaciones con los demás c) Trabajo reflexivo de aprendizaje, pensar en lo que se hace, cual es la mejor forma de llevarlo a cabo y cómo puede mejorarse cada día más.
2. RECONOCIMIENTO DE LOS PROCESOS, lo importante no es el trabajo, es lo que hace productivo a ese trabajador. Se dan dos tipos de trabajo, el manual y el conversacional, uno no puede ser convertido en otro, se basan en habilidades y en competencias diferentes.
El trabajador no manual es un trabajador del conocimiento, realiza su trabajo hablando con los demás, es un agente conversacional, transforma con sus intervenciones.
Se pueden distinguir diferentes competencias conversacionales: Escuchar, entregar y recibir juicios, establecer promesas, enseñar...
HACIA UNA NUEVA EMPRESA
Esto genera un tipo diferente de empresa en donde es necesario introducir dos cambios: El carácter de las empresas con preponderancia en el trabajo no manual y el lenguaje, pues al hablar se actúa y se cambia la realidad.
Para cambiar, se debe entrar en el dominio de las habilidades conversacionales, desaparece el mando y el control.
Se ha encontrado que el trabajador no manual entrega a la empresa un 20% de su capacidad de desempeño. El gerente capataz, no sirve para potenciar esta capacidad, pues los conocimientos de las personas a su cargo, sumados son mucho más que los de cada uno individualmente. El miedo no funciona para el trabajador no manual. Para que tenga éxito y despliegue sus capacidades se le debe permitir equivocarse y en el sistema jerárquico, se castigan las equivocaciones.
El líder se centra en prácticas conversacionales y en el trabajo reflexivo, que se hace intercambiando juicios, no controla sino apoya, la relación se basa en la confianza no en el miedo.
EL NUEVO GERENTE
El conferencista propone un modelo, en donde el gerente es un “coach” que lleva a su equipo al éxito, basado en la capacidad y acción de cada uno de los miembros integrantes del equipo, que no es continua, ni lineal sino centrada en objetivos, no siempre relacionados con motivación.
El coach debe identificar los conflictos de los equipos llevándolos a hacer cosas que no podrían hacer individualmente, pero en donde cada uno debe demostrar lo que es capaz de hacer.
El coach trabaja con individuos, equipos y estructura del sistema.
CONCLUSION
Lo anterior plantea dos grandes retos organizacionales:
§ Nuevas relaciones de trabajo, relacionadas con un profundo sentido de realización personal, donde la vida tiene sentido en el trabajo.
§ El establecimiento de una relación basada en el respeto mutuo y la confianza, con una ética de compromiso, competitividad, productividad y rentabilidad.
El trabajo, debe concebirse como un esquema en donde se combinen la responsabilidad individual, la visión personal, el trabajo en equipo y el trabajo reflexivo de aprendizaje
Necesitamos verdaderos "coach" que lideren al persona convirtiéndolos en protagonistas del éxito. Líderes que identifiquen los procesos para transformarlos haciéndolos más eficientes y seguros, trabajando en coordinación con todos los estamentos organizacionales, actuando mas como consultores y guías que como jefes o capataces.
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